7.3. Подготовлен – значит, вооружен!

Коль скоро кризисов не избежать, к ним нужно быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от вашей отрасли, и от вашего региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо. Пиарщики любят рассказывать такую историческую байку (за достоверность не ручаемся!). В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», – сказал Мольтке, повернулся на бок и... уснул. После этого обычно идет восклицание: где ж у нас в бизнесе такие стратеги! Ну, это вопрос скорее персональный, однако и в отсутствие

-213-

военных гениев к управлению кризисом можно подготовиться вполне существенно.

Ведь, если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах».

1. Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации. В частности, и директор, и уборщица должны говорить одно и то же – как показывает опыт, просто «изолировать» уборщиц и иже с ними от внешних контактов никогда не удается. Да и до того ли будет в кризисном цейтноте!

2. Проверенные и опробованные каналы связи. От каналов технических (возможность срочной организации «горячей линии», бесперебойность «аварийной телефонии», связывающей без помех все необходимые структурные подразделения организации) до организационных (по линии руководство-подчиненные, а также компания-СМИ: вы должны знать, какое СМИ должно быть оповещено в первую очередь!).

3. Группа ответственных сотрудников. Именно они в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди (или человек для небольших компаний; не вы ли это, кстати?) должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями. В западной практике эта команда включает высших руководителей финансовых подсистем: операций, финансов, права, управления персоналом, PR – и возглавляется ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше. В больших корпорациях это, как правило, вице-президент... Помечтали? Вернемся на землю.

И представим себе, что перед вами стоит задача по предотвращению нежелательного развития кризисного сюжета. А у вас просто ничего нет! Начинать заполнять чистый лист нужно со следующих шагов.

1. Анализ возможного набора проблем. Расширение зоны «известного», т.е. предполагаемых «болевых точек» организации, до максимума. Допустим, ваша компания занимается оптовой торговлей продуктами питания. С какой стороны можно ждать «удара»? От кого? Очевидно, от чиновников (от санэпиднадзора и пожарной охраны до губернаторских и мэрских приближенных). От конкурентов. От деловых партнеров.

-214-

От собственных работников... И так далее. Каждая из этих враждебных сторон должна быть прописана и действия ее спрогнозированы, чем точнее, тем лучше. Какого рода проблем, например, можно ждать от конкурентов? Размещения компромата в СМИ, прямого доноса в налоговую, организации якобы стихийного движения обществ потребителей против вас... Все это нужно учитывать.

2. Подготовка плана. Соответственно выделенным проблемам прописывается немедленная реакция на них. И вообще, не стоит ли принять некие превентивные меры?

3. Отбор команды. Повторим, что на практике зачастую все антикризисные меры берет на себя отдел по связям с общественностью. Значит, располагайте собой и тремя-четырьмя помощниками, возможно, из других подразделений, которые, по согласованию с руководством, будут работать в случае чего только с вами.

4. Тренировки и деловые игры. Разбирайте возможные кризисные ситуации, ищите различные пути выхода.

Среди других немаловажных факторов, которые должны быть включены в состав предварительной работы, очень актуален фактор определения кризисных аудиторий.

Приведем пример. По свидетельству очень известного специалиста по PR, руководителя Международного пресс-клуба Л. Чумикова, «среди важнейших вопросов – какие группы являются для нас в текущий момент приоритетными и как мы будем дифференцировать информацию применительно к их специфике». В ходе всероссийского исследования «Связи с общественностью в российских банках», проведенного Международным пресс-клубом (МПК) в 2001 г., банковские PR-специалисты отвечали на вопрос, каким образом они будут распределять приоритеты в работе с целевой аудиторией в период кризиса. Вот какая картина получилась (аудитория 1 принята за 100%, остальные оценены пропорционально полученному количеству баллов):

• клиенты – 100%;

• СМИ – 60%;

• акционеры – 57%;

• другие представители банковского сообщества – 53%;

• государственные структуры – 48%;

• местная общественность – 43%.

-215-

Что делаем дальше? Скажем, пишем универсальный пресс-релиз и распространяем его по широкому кругу СМИ. Для кого предназначена эта информация? Для массовых СМИ и местной общественности, которых наше ЧП интересует преимущественно как иллюстрация существующего социально-экономического фона. Но клиентов и акционеров волнует совсем другое: а что теперь будет происходить с их акциями и доходами? Агентов, работающих с акциями, беспокоит и вовсе иной аспект: как дальше действовать на рынке, какую рекламную и ценовую политику вести? А власть раздумывает о том, поддерживать нас или, напротив, «топить». Выходит, нужно выпускать не один универсальный пресс-релиз, а три, пять, десять информационных материалов различной формы и содержания.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории (деловых партнеров, акционеров), можно использовать исследовательские методы. С помощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наиболее благоприятные или неблагоприятные реакции на возможные кризисные сценарии. На основании анализа результатов можно разработать стратегию реакции, в том числе через СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать информацию для широкой публики с информацией для корпоративной аудитории. Но опасно перетянуть канат лишь в одну, корпоративную сторону. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным (т.е. непонятным для масс). А высокомерие – это верный способ похоронить хорошую репутацию.

Особое место (именно в России!) занимает профилактика кризисов, связанных с возможными нападками на вашу организацию конкурентов. Авторы популярной книги «PR на 100%» советуют относиться к подготовке отражения конкурентной атаки (а лучше – к предотвращению её) очень основательно.

Во-первых, не давайте конкурентам повода «состряпать» на вас компромат. Старайтесь не допускать ошибок в своей деятельности, а если такое случилось, то честно и публично признавайте их.

Во-вторых, стройте и развивайте отношения с журналистами, сотрудничайте с ними, будьте для них ценным источником информации (подробнее – в главе, посвященной медиа-рилейшнз). Путем регулярного информирования вы снижаете вероятность появления различных слухов о вашей компании. Как следствие таким способом вы лишаете конкурентов возможности манипуляции этими слухами в свою пользу. Посредством доверительных и уважительных отношений с журналистами вы повышаете для конкурента барьер инициирования негативных публикаций в отдельно

-216-

взятом издании. Если даже редакция не откажется от печати компрометирующих фактов, то, по крайней мере, журналист может предупредить вас о готовящемся материале. А значит, у вас есть время (правда, совсем немного), чтобы предпринять меры по блокированию негатива. Вы сможете опереться на содействие журналистов, если вам все-таки потребуется инициировать материалы, чтобы ликвидировать последствия нападок конкурентов.

В-третьих, давайте рекламу в наиболее влиятельных для вашего бизнеса изданиях. Часто негативные материалы о компаниях размещаются на коммерческой основе, а значит, они проходят по рекламным каналам издания, а не по редакционным. Используйте свой рекламный бюджет, в том числе как рычаг влияния на СМИ!

И будьте, несмотря на это, готовы встретить любые вызовы со стороны, как конкурентов, так и любых прочих сил, включая природные. Напоминаем еще раз: такая готовность достигается лишь работой, которая ведется задолго до кризиса, который, как пытались мы показать, в той или иной степени все равно неизбежен.

▲