46.Миссия и swot – анализ, назначение, требования, область применения. Роль и значение swot – анализа в управлении. Определение стратегии предприятия.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В целом она показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.

В миссии не принято указывать главной цели -  получение прибыли. Миссия формируются  высшим руководством при участии работников.

Значение миссии: Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

SWOT- анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие разви­тие организации.   

Основное назначение SWOT- анализа — изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся воз­можностям и угрозам внешней среды.

Требования:

1.В первую очередь, следует точно определить сферу SWOT-анализа. Фокусирование на отдельных сегментах рынка обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2.Сильные и слабые стороны следует распределять по порядку в соответствии с их важностью.

3.SWOT-анализ должен основываться на объективных фактах, таких как статистика продаж, данные по отрасли в целом, а также результаты исследований.

4.Для того чтобы SWOT-анализ имел наибольшую эффективность, желательно проводить его систематически, скажем, каждые полгода, отмечая изменения в результатах деятельности компании и внося необходимые коррективы. Рассмотрим далее, как работают эти требования в конкретных ситуациях.э

SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения.

- планирования реализации стратегий.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Формировка миссии, цели и swot-анализ яв-ся основой для формировки стратегических альтернатив.

Стратегия – это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей.

Три базовых стратегии:

1. Стратегия роста – цель ставится выше прошлогодних, применяется в растущих и развивающихся отраслях.

2. Стратегия ограниченного роста – цели на уровне прошлогоднего с учетом инфляции, основная задача поддержание объема сбыта.

3. Стратегия сокращения – цели ниже прошлогодних, устойчивая тенденция к сокращению, резкое снижение сбыта. Варианты данной стратегии – полная ликвидация, переориентация, отсечение лишнее.

4. Стратегия сочетания.

47.Управление инновациями на предприятии. Инновационные стратегии.

Инновацией называют конечный результат инновационной деятельности, воплотившийся в новом или усовершенствованном продукте, реализуемом на рынке, новом или усовершенствованном технологическом процессе, используемом в практической деятельности.

Задачи, решаемые с помощью управления инновациями:

1)Исследование рынка для новых продуктов, выбор целевых сегментов рынка для нового продукта, а также стратегии продвижения продукта к потребителям.

2)Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта; на этой основе принятие решений о размере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, о  выборе между покупкой или арендой оборудования, о необходимом привлечении новых сотрудников или переквалификации имеющихся.

3)Определение способов продажи нового продукта.

4)Исследование конъюнктуры рынков ресурсов: материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, необходимых для производства и продажи нового продукта.

5)Проработка возможных коопераций с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта.

6)Планирование затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта.

7)Оценка эффективности инновации (с помощью соотношения результатов и затрат на инновацию).

8)Анализ рисков, определение методов их минимизации.

Инновационная стратегия предприятия вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позициониро­вания на рынке, возможных конкурентных преимуществ, которые может обес­печить его инновационный потенциал.

Наибольшее распростра­нение получили:

-наступательная стратегия, ее цель — обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

-оборонительная — держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

-имитационная — следовать за лидерами, повторяя все их дей­ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

-зависимая — самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

-традиционная — бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

-оппортунистическая — занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими сообра­жениями.

48.Модели управления персоналом: американская, японская и интегрированная модель.

А (американская)	Я (японская)
Первоначальное значение придаётся материальному фактору чел-ка как необходимое и неизбежное приложение	На первом плане человеческий фактор, повышенное внимание к работнику.
Слабое чувство лояльности работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и поэтому вынужден приходить на работу. При предложении повышении з/п переходит на другую работу	Сильное чувство лояльности работника готового к самоограничению во имя своей фирмы.
В работе рассчитывают только на себя (одинокий волк) индивидуальная ответственность за результаты. Руководитель - яркая личность	Руководитель – член команды, коллективная ответственность, групповизм
Отношение между персоналом – независимое поведение	Взаимозависимость поощряется
Краткосрочный найм, высокая текучесть	Нет текучки кадров, долгосрочный найм
Быстрая оценка кадров, быстрое продвижение	Растянутая оценка, постепенное продвижение
Работник ориентирован на узкую специализацию, ценится талант, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на проф. подготовку не велики (краткосрочные до 6 мес.)	Работник ориентирован на универсальный вид деятельности, подготовки по широкому профилю, ценится развитая гамма личных качеств
Формальные кол-венные механизмы контроля	Неформальные, тонкие механизмы контроля
Принятие решения индивидуальное, быстрое	Согласованное принятие решений
Минимальное участие рабочих в делах фирмы усечённая инф-ия, касающаяся только области работы	Управленцы и рабочие совместно в курсе дел на фирме. Максимально участвуют в делах фирмы
Между персоналом формальные отношения развитие межличностных связей не рассматривается, как фактор повышения эффективности производства	Неформальные, поощряется интенсивность межличностного общения
Изменения происходят решительно хирургическим путём	Постепенно через отдельные улучшения и исправления
При оценке основное – личные заслуги и качество лидера	Является старшинство и умение ладить с людьми
Компании не считают целесообразно оказывать соц. услуги (дикие утки)	Развита система соц. помощи и соц. услуг вплоть до смерти работника

Японские фирмы формируют трудовые коллективы по принципу семьи с ее уважением к старшим, взаимозаменяемостью при проведении любых работ, материальной заинтересованностью в общих результатах деятельности, от которых зависит личное благосостояние каждого. Члены такой «семьи» не нуждаются во внешнем контроле за выполнением заданий: они лично заинтересованы в их качестве. Все свои связи и возможности они используют для блага фирмы. Такая система обеспечивает высокую конкурентоспособность фирмы, ее устойчивость. В то же время установка на коллективные результаты снижает значение индивидуального труда, который чрезвычайно редко удостаивается Нобелевской премии.

Американская личная предприимчивость, стремление к достижению индивидуальных результатов, мобильность кадров внутри фирм и между ними обеспечивают быстрые темпы развития, реализацию оригинальных научных идей отдельных ученых. Но эта система нуждается во внешнем контроле и специальных мерах для поддержания стабильности в коллективе в целом.

Интегрированная модель правления персоналом сочетает признаки и японской и американской моделей. В таких системах, предпочтение отдается ситуационному подходу, определяющему основные принципы руководства кадрами. Причем в этом случае коллектив работников процветающих фирм рассматривается как некий живой организм, состоящий из самореализующихся личностей, объединенных едиными ценностями и корпоративным духом и направляющих свою деятельность на запросы потребителей.