37. Организация как функция менеджмента: альтернативные варианты организационных структур: их достоинства и недостатки. Цели организации: понятие, функции, требования, классификация.

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Организационная структура фирмы – это организация предприятия, предполагающая выделение отдельных подразделений с их взаимосвязями на основе поставленных перед предприятием целей и функций отдельных подразделений.

1)Линейная структура. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества - простота применения (все обязанности и полномочия здесь четко распределены); и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Недостатки - негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

2)Функциональная структура. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов.

Преимущества - уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности, не допускает перегрузки руководителей.

Недостатки - функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3)Линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Здесь разделение управленческих работ происходит не только по линейному, но и по функциональному признаку. Т.е. здесь также создаются функциональные подсистемы организации (отделы производства, маркетинга, финансов и т.д.). А за конечный результат в целом от­вечает линейный руководитель, за­дача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

Функциональные подразделения подготавливают проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями (директор, начальник филиала, начальник цеха и т.д.)

Преимущества – привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов, повышение компетентности управления в целом.

Недостатки – замедление передачи информации, большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления, допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

4)Дивизионная структура. Суть - выделение в составе организации производственных отделений как самостоятельных объектов. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: 1)по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), 2)по ориентации на потребителя (потребительская специализация), 3)по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимущества: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки: рост иерархичности вертикали управления, дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

5) Адаптивная организационная структура – это структура, которая быстро приспосабливается к требованиям внутренней и внешней среды. К ней относятся:

– Проектная

– Матричная

– Программно-целевая

Проектная структура. Суть - выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного про­екта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изме­нений в организации (например, модернизация производства, ос­воение новых видов продукции или технологий, строительство объектов, проектирование новой структуры управ­ления и т.п.). В рамках проектной структуры может формироваться специальное подразделение - проектная команда, работающая на временной ос­нове. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочия­ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — уволь­няются).

Преимущество – большая гибкость. Недостаток - при на­личии нескольких целевых программ или проектов приво­дит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными члена­ми проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений.

Преимущества - более эффективное текущее управление на определенный момент времени, улучшение качества выпускаемой продукции и повышение эффективности использования ресурсов, вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по техническому совершенствованию производственной деятельности, усиленная личная ответственность руководителя за программу.

Недостатки: конфликтность между руководителями проекта и функциональными руководителями, возможность нарушения установленных правил и стандартов из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своего подразделения.

Программно-целевая структура. Программно-целевая структура ориентирована на отдельную цель, на решение нестандартной проблемы, затрагивающей все стороны производства. Она как бы совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы). Представляет собой разновидность матричной структуры.

Преимущества и недостатки такие же как у матричной структуры.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

Функции целей организации:

1)когнитивная (цели организации обобщают распоряжения координирующих органов);

2)распорядительная (наличие целей различного уровня (целей организации, подразделений, участков и т.д.) заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации);

3)функция идентификации (сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого);

4)функция мотивации (цели способны мотивировать членов организации если они реально достижимы и соотносимы с собственными потребностями членов организации);

5)функция преобразования (стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности);

6)эмоциональная функция (цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности);

7)идеологическая функция (цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении). 

Требования к целям:

1.цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными.

2.цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

3.цели должны быть достижимыми, реалистичными. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.

4.цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

5.цели должны быть ориентированы во времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени - это означает отсутствие цели.

Классификация целей

1. По масштабу деятельности - глобальные, общие, локальные, частные.

2. По объектам - цели организации в целом, цели структурных подразделений, функциональных подсистем организации:

3. -Экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности).

-Научно-технические (создание и внедрение в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов).

-Технологические (создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д.)

-Социальные цели (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня).

-Производительные (это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества).

-Административные (достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины).

-Маркетинговые (завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах).

4. По субъектам: личные и групповые;

5. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

6. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (достижение одной цели никак не влияет на достижение другой) и конкурирующие;

7. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние;

8. По значению: цели функционирования, цели развития организации (роста), цели сокращения и сочетание этих целей.

9. По временному фактору: долгосрочные - стратегические; среднесрочные; краткосрочные – тактические.