6.5.2. Процес розробки та умови прийняття управлінських рішень

Більшість рішень приймаються в умовах дії суперечливих чинників, боротьби інтересів. Прийняття управлінських рішень у багатьох випадках є мистецтвом знаходження ефективного ком­промісу.

На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження й ха­рактер мислення підприємця. Кожний керівник має свою систему цінностей і професійних навичок, які впливають на рішення. На­приклад, керівник, який на перше місце ставить максимізацію поточного прибутку, найімовірніше не вкладатиме кошти в інно­ваційний процес і соціальну сферу.

Професійна придатність керівника не є універсальною. Його успішна діяльність в одному середовищі не ї гарантією успішної діяльності в іншому. Різні умови вимагають від підприємця різ­них підходів і методів вирішення проблем. У наукомісткому не­стабільному середовищі від підприємця вимагається творчий підхід, готовність піти на ризик.

174 ~"

Рис. 6.8. Блок-схема прийняття рішень

Роль керівника на першому етапі зводиться до формування або коригування цілей. На другому етапі відбувається виявлення проблем і можливих варіантів їх рішення. Сюди ж належить про­гнозування сприятливих можливостей і загроз небажаних витрат для фірми.

Найкращим є активне випереджуюче управління, коли про­блеми розглядаються як прогноз потенційних можливостей по­ліпшення справ у фірмі.

Аналіз проблем передбачає також визначення обмежень у по­тенціалах підприємства, ресурсах.

Наступний етап — формування набору варіантів альтернатив­них рішень проблеми. При цьому можуть бути використані різ­номанітні моделі й методи прийняття рішень: теорія ігор, теорія черг, моделі управління запасами, моделі оптимального програ­мування, імітаційне моделювання, економічний аналіз, платіжні матриці, дерево рішень.

Далі йде аналіз наслідків та оцінка альтернативних варіантів. При оцінці рішень керівник визначає позитивні якості й недоліки кожного з них і можливі наслідки. Майже всі важливі управлін­ські рішення містять компроміси.

Якщо проблема була правильно визначена, а кількість і якість альтернативних рішень були достатніми, то прийняти рішення після їх попередньої оцінки порівняно просто. У складних про-

175

блемах, за наявності декількох компромісів і невизначеностей, головна роль належить інтуїції й досвіду керівника.

На завершальному етапі в дію вступає система контролю, яка необхідна для узгодження фактичних результатів з тими, які очі­кувалися в період прийняття рішень.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як пра­ва, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідаль­ність менеджерів.

Право приймати рішення мають усі менеджери, але деякі з них лише окремі менеджери (наприклад, загальні рішення мо­жуть приймати тільки лінійні керівники).

Повноваження характеризують межу між групами менеджерів при прийнятті рішень (наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати лише директор підприємства).

Обов'язковість неминуче вимагає від менеджера прийняття рішення, якщо цього потребує ситуація.

Компетентність характеризує уміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення. ■\ 6.5.3. Методи прийняття управлінських рішень

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало мето­дів прийняття ефективних управлінських рішень. Ми розглянемо чотири з них: метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод «рінгі» та ділової гри.

Метод мозкової атаки передбачає прийняття рішення мене­джером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальної точки зору колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:

1. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.

2. Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:

• усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі;

• критика не допускається;

• чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;

• чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;

• учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати за­думи інших;

• член колективу за один виступ може висловити лише один задум;

• керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх не­має у членів колективу.

3. Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються.

4. Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати.

Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення згідно таких етапів:

1. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним індивідумом без обго­ворення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за дру­гим, третім і т. д. колом висловлювань).

4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їх висуван­ня. Деякі пропозиції можуть вилучатися із загального переліку, якщо ніхто цього не заперечує.

5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгір­ший — один бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.

6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно з якою і приймається рішення.

Метод «рінгі». Термін «рінгі» трактується в перекладі з япон­ської мови як отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання засідання. Процедура «рінгі» включає такі етапи:

1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою має бути прийнято рішення.

2. Проблема передається «вниз» — у підрозділ, де організову­ється робота над нею.

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору заціка­влених у вирішенні проблеми осіб.

4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.

5. Затверджується й візується документ («рінгісе») керівницт­вом фірми щодо вирішення проблеми.

Метод ділової гри. Діловою називається така імітаційна гра, при якій імітується певна ситуація (проблема) та діяльність кері-

176

177

вників і спеціалістів щодо її вирішення. Застосування ділової гри дозволяє моделювати майбутні дії працівників апарату управлін­ня, аналізувати їхні рекомендації щодо вирішення існуючих чи очікуваних проблем.

Застосування методу ділових ігор особливо ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу.

Прийняття рішень— постійна турбота менеджера. Він при­ймає рішення з різноманітних питань: організаційних, технологі­чних, кадрових і навіть життєвих. Будь-яке управлінське рішення матиме зміст лише тоді, коли воно буде ефективним.

6.6. Організація роботи менеджера

їх. Тому часто диспропорція в обов'язках і правах менеджера стає причиною злочинної діяльності.

Таким чином, упорядкування посадових обов'язків та повно­важень керівника є основою організації його особистої роботи.

У практиці діяльності керівника важливе місце посідає вміння планувати свою роботу, як щоденну, так і на перспективу. На­приклад, щоп'ятниці доцільно визначити завдання на майбутній тиждень і вносити їх у календар. Дрібні роботи доцільно згрупу­вати, найбільш складні — виконувати на початку робочого дня. Не слід починати роботу із ознайомлення з поштою, оскільки во­на рідко містить у собі щось дійсно термінове.

Як правило, досвідчений керівник виробляє для себе й інші прийоми особистої роботи.

6.6.1. Зміст організації управлінської роботи менеджера

Управлінська робота — є специфічний вид виробничої діяльно­сті. Предметом управлінської праці є людина та її діяльність, а безпосередньою метою — координація зусиль колективу щодо за­безпечення його узгоджених дій у досягненні поставлених цілей.

Ефективність (результативність) управлінської роботи знач­ною мірою залежить від особистих ділових якостей керівника та його вміння використовувати існуючі методи організації роботи з колективом.

Організацією особистої роботи керівника й підпорядкування йому фахівців потрібно починати з опису їхніх робочих місць і закріплення цього опису в посадових інструкціях. Опис робочого місця в апараті управління повинен містити чотири елементи:

• перелік завдань (функцій), для вирішення яких існує або створюється робоче місце;

• опис обов'язків, які покладаються на працівника й випли­вають із завдань (функцій) на даному робочому місці;

• опис прав і повноважень, які забезпечують виконання за­вдань (функцій) та обов'язків;

• відповідальність, яка матиме місце у разі невиконання обов'язків та перевищення прав.

На практиці нерідко спостерігається невідповідність між на­званими елементами. Наприклад, в одних випадках працівник, який має складні обов'язки, не має необхідних для їх виконання повноважень, а в інших випадках, навпаки, самовільно присвоїв

178

6.6.2. Організація роботи з документами

Однією із найбільш трудомістких робіт є посідає робота з до­кументами. Незважаючи на нововведення в техніці та технологі­ях, вони не дають сьогодні відчутного зниження трудомісткості документування управлінської праці. На роботу з документами працівники апарату управління витрачають від ЗО до 70 відсотків свого робочого часу.

Документування — це процес вивчення обсягу вхідної та під­готовки вихідної інформації на основі листів, наказів, розпоря­джень тощо. Через суттєві недоліки в технології документування виникають перевантаження працівників (наприклад, коли керів­ник намагається бути в курсі всіх питань і прагне охопити всю інформацію, його робоче місце стає «вузьким» в інформаційному пошуку).

Які існують шляхи раціоналізації роботи керівника з докумен­тами?

Перший напрям — це використання менеджером режиму «фі­льтрації» документів, які надходять, тобто відбір тих із них, за якими рішення може бути прийняте тільки ним самим. Попере­дній розподіл вхідної документації адресатом повинен здійсню­ватися в канцелярії або секретарем керівника відповідно до фун­кцій та видів робіт в апараті управління.

Другий напрям передбачає вдосконалення роботи з вихідними документами. Керівник повинен якомога більше делегувати пра­во підпису документів відповідним виконавцям, звичайно, в ме­жах існуючих законоположень, згідно з раціональним розподі-

179

лом прав та обов'язків між ними. У цьому випадку досягається подвійний ефект: він вивільнятиме свій час для інших важливих робіт і таким чином підвищуватиме ініціативність підлеглих.

Третій напрям удосконалення роботи з документами — це підвищення швидкості індивідуальної роботи з ними керівника. Для цього він повинен володіти прийомами швидкого (динаміч­ного) читання. Для керівника сучасного виробництва така потре­ба з'явилася давно. Дослідження показують, що повільне читан­ня пов'язане з рядом причин, про які йтиметься в темі «Розвиток складових особистого менеджменту».

6.6.3. Організація та проведення ділових зустрічей

Ділові зустрічі є цілеспрямований вид спілкування з метою вироблення рішень на основі аналізу міркувань і висловлювань їх учасників. До них належать наради, засідання, ділові бесіди і переговори. Керівники й спеціалісти витрачають на них 20— 30 відсотків свого робочого часу. Однак, як свідчить досвід, сьогодні ділові зустрічі не завжди дають очікуваний ефект через неправильну їх організацію та технологію проведення (непідго­товленість, велика кількість учасників, необгрунтована трива­лість доповідей, незадовільне оформлення рішень тощо).

У чому ж полягає зміст раціональної організації та проведен­ня ділових зустрічей? Організація містить розробку плану зу­стрічей, відбір учасників, вибір місця й часу їх проведення. Це передбачає визначення стилю й тривалості зустрічі.

План ділових зустрічей повинен розроблятися на певний пері­од (місяць, квартал, рік), узгоджуватися зі всіма зацікавленими службами й посадовими особами, затверджуватися керівником і скеровуватися у всі підрозділи.

Уже одна ця операція дозволяє упорядкувати частоту засі­дань, їх тривалість, а також знімає проблему негайності скликан­ня й непоінформованості учасників. Наради можуть скликатися й раптово, але їх кількість має бути дуже малою. Крім того, план повинен містити перелік питань, які необхідно обговорити в процесі самої зустрічі. При підготовці зустрічі необхідно уважно визначити якісний і кількісний склад її учасників. До участі в на­раді, наприклад, залучаються особи, найбільш компетентні в її темі. Це не обов'язково мають бути високопоставлені посадовці. Замість них можна запросити спеціалістів, які відповідають за певну ділянку роботи, і цим не принижується авторитет керівни-

180

ка. Навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб ке­рівник оточував себе кваліфікованими фахівцями, здатними бра­ти на себе відповідальність за рішення в межах своєї компетенції. Що стосується кількості учасників, то тут доцільно користувати­ся правилом, що не завжди кількість переростає в якість: чим бі­льше людей на нараді, тим більше думок і дебатів, за якими нері­дко губиться істина.

При підготовці ділової зустрічі важливо за 2—3 дні повідоми­ти учасників про порядок денний, теми доповідей, поширити список виступаючих шляхом оголошення по телефону чи іншим способом. Це дозволяє зекономити час на проведення самої зу­стрічі.

Необхідно також вибрати місце й час, про які також повід­омити учасників. Ділові зустрічі можуть проводитися як у кабі­неті керівника, так і в спеціально обладнаних приміщеннях, де є диктофони, засоби зв'язку, спеціальні столи. Вони необов'язково повинні бути великими. В окремих випадках такі зустрічі (особ­ливо це стосується нарад— «п'ятихвилинок») можна проводити стоячи — тоді вони є більш ефективними.

Після завершення організаційного етапу ділової зустрічі мож­на приступати до її проведення. Воно буде тим ефективнішим, чим правильніше буде обрано головуючого, який визначить стиль роботи й регламент.

Стиль роботи — це форма проведення зустрічі (бесіда, «моз­кова атака» тощо). Регламент — це час, який передбачається ви­тратити на всю зустріч, окремі виступи-доповіді та дебати і обго­ворення. Зустріч має тривати не більше 120 хвилин з однією перервою 5—10 хвилин після першої години роботи. Це обумов­люється оптимальною тривалістю розумової діяльності людей, яка в середньому складає 40—45 хвилин. Дослідження показу­ють, що активність учасників зустрічі зростає упродовж 45 хви­лин. У період між 45 і 90 хвилинами вона стабілізується, а з 90 до 120 спостерігається негативна активність.

Ділові зустрічі (наради) краще проводити в другу половину дня, що спонукатиме її учасників працювати швидко й ефектив­но, щоб не засиджуватися допізна. Людина має два піки підви­щеної працездатності протягом дня: перший— з 9-ї до 12—13-ї години і другий — між 16 і 18-ма годинами. Саме в другий пік і доцільно проводити наради.

Що стосується частоти засідань, то краще провести дві наради на тиждень тривалістю півгодини кожна, ніж одну тривалістю годину.

₁₈₁

На виступи-доповіді, як правило, слід відводити 10—25 хви­лин, а на виступи в дебатах — до 3-х хвилин. Якщо передбачити більше часу, то доповідачі можуть повторюватися в думках, від­хилятися від обговорюваної теми. Регламенту повинен чітко до­тримуватися кожний доповідач, незалежно від його рангу.

Слід завжди пам'ятати, що вміння виступати публічно — од­на з невід'ємних рис здібного менеджера. Тому необхідно вихо­вувати в собі лаконічність, уміння стисло формувати свої думки, а для цього треба добре знати обговорювану проблему.

Обговорення питань ділових зустрічей закінчується прийнят­тям рішень, які фіксуються в протоколі. Досвід показує, що якщо за результатами, наприклад, наради не виданий який-небудь ди­рективний документ, якщо контроль виконання рішень налаго­джено погано, необхідність у ній виникне знову.

6.6.4. Організація прийому відвідувачів

На прийомах відвідувачів керівник має можливість отримува­ти цінну інформацію про самих відвідувачів і про стан справ на тих ділянках, де вони працюють. Крім того, прийом відвідувачів з особистих питань відображає виконання керівником соціальної ролі організації чи підприємства, яку він уособлює.

При вирішенні питань організації прийому необхідно пам'я­тати одне важливе правило: час відвідувача не менш цінний, ніж працівника апарату управління. Дотриманню цього правила сприяють:

• встановлення певних днів і годин прийому відвідувачів із службових та особистих питань;

• інформування відвідувачів.

Прийом зі службових питань слід встановити протягом усього робочого тижня в певні години, наприклад, після обідньої пере­рви. Час для прийому з особистих питань краще визначати за днями тижня, поділивши ці обов'язки між заступниками. Робити це краще також у другій половині дня.

У вдосконаленні практики прийому відвідувачів важливу роль відіграє їх інформаційне обслуговування. Відвідувачі мають чіт­ко знати, до кого вони повинні звертатися з певних питань, мати відповідну інформацію про хід виробництва, його перспективи, власні можливості росту тощо. Цю та іншу інформацію аналогіч­ного змісту вони повинні отримувати з оголошень, стінних газет, наказів і т. д. Тоді відпаде потреба у відвідуванні ними керівни­ків з цих питань.

Сама бесіда під час прийому буде результативною, якщо кері­вник до приходу відвідувачів ознайомиться з суттю справи, ство­рить невимушену атмосферу в її процесі, проявлятиме зацікавле­ність у ході розмови, не поспішатиме з висновками.

Менеджмент вказує на використання керівником таких порад під час прийому:

• створіть з самого початку зустрічі умови, які б спонукали до тривалої бесіди;

• уточніть тему розмови перед її початком;

• ставте питання в такій формі, щоб вони не виводили з рів­новаги співрозмовника;

• надавайте можливість висловлюватися всім учасникам бе­сіди;

• сформулюйте результати бесіди в присутності співрозмов­ника.

Уміння вести бесіду є однією з найважливіших ділових рис сучасного керівника.

182

Розділ 7

СУТЬ ТА ЗМІСТ МАРКЕТИНГУ В ТУРИЗМІ