6.2.2. Функція менеджменту «організація»

Сам термін «організація» в менеджменті вживається у двох значеннях. У першому з них під організацією розуміється під­приємство, відомство, а в другому — функція організації людсь­кої діяльності. В принципі, друге значення обов'язково розгляда­ється в контексті з першим, бо організація будь-якої людської діяльності залежить від структурної побудови підприємства. Роз­глянемо поняття «організації» за першим його значенням.

Організація — соціальне утворення, що об'єднує багато лю­дей, діяльність яких має певну суспільнокорисну мету й певним чином координується. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами.

Організації поділяються на формальні та неформальні. У фо­рмальних діяльність людей організовується свідомо й регламен­тується певними законами, наказами, обов'язками і т. ін. Нефор­мальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація ї системою, до якої входять керуюча й керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотній зв'язок.

До загальних рис організації належать:

• наявність ресурсів (людських, матеріальних, технологіч­них, фінансових, інформаційних);

• залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, законів, конкурентів тощо);

• наявність поділу праці (горизонтального й вертикального);

• наявність певної структурної побудови і необхідності управління;

• здійснення певних видів діяльності у відповідності з накре­сленими цілями.

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Внутрішнє складають цілі, завдання, технологія та структура ор­ганізації.

Цілі — очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.

Завдання — види робіт з предметами праці, людьми та інфор­мацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.

Технологія — засіб перетворення вхідних елементів організа­ції у вихідні.

Структура— рівні управління й.види робіт (функціональні обов'язки), які виконують служби або підрозділи.

Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних відносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес тощо.

У процесі управління організаціями необхідно враховувати стан її внутрішнього й зовнішнього середовища.

Структурна побудова

організацій та особливості дії

в них функції «організація»

Структурна побудова організацій — це їх поділ на підрозділи відповідно до цілей та стратегії. Залежно від того, як уже зазна­чалося вище, якою буде ця структурна побудова, матиме свою специфіку й функція «організація».

Вона буде за функцією планування і дає відповідь на запитан­ня: хто і як буде реалізовувати план дій?

Функція організації полягає в забезпеченні діяльності підпри­ємства (організації) шляхом координації дій трудового колекти­ву, враховуючи наявну формальну та неформальну її складові, формуючи корпоративний дух підприємства. В центрі уваги при цьому менеджмент ставить людину.

Рис. 6.1. Складові організаційної структури підприємства

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є: а) формальна організація; б) неформальна організація; в) пра­цівник; г) трудовий колектив; д) корпорація.

140

141

Розглянемо кожний із компонентів структури організації. Фо­рмальна організація. У специфічному розумінні— це каркас для розміщення окремих працівників, керівників всіх рівнів. Будь-яка формальна організація має свою структуру управління, під якою слід розуміти упорядковану сукупність органів (підроз­ділів), що дозволяють управляти організацією та взаємовідноси­нами в ній.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лі­нійну структуру управління. Необхідність опрацювання інфор­мації, встановлення зв'язків обумовили створення функціональ­них служб, тобто штабів у системі управління, а ті в свою чергу — функціональної структури управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів складає формальну органі­заційну структуру управління підприємством.

Крім двох основних організаційних структур управління — лінійної та функціональної — існує ще кілька їхніх видів, які є комбінацією двох перших.

Лінійна структура управління створюється на основі побу­дови управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини. Ланки кожного низового рівня перебувають у безпосередній лінійній підлеглості керівнику наступного, більш високого рівня. Кожний працівник підлеглий та підзвітний тільки одному керівнику, і тому пов'язаний з вищестоящим під­розділом підприємства тільки через нього. Таким чином, в апара­ті підприємства створюється ієрархія підлеглості та відповідаль­ності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типом організаційних відносин.

Лінійна структура підприємства формується за принципом єдиноначальності, коли одна особа сконцентровує у своїх руках керівництво всіма операціями, які мають єдину мету, і єдність розпорядництва— тобто передачі обов'язкових для виконання команд кожній з ланок одного рівня тільки від одного керівника.

Лінійний керівник кожної зі структурних ланок відповідає за принципом єдиноначальності за весь обсяг діяльності підлеглого йому підрозділу і поряд із загальним керівництвом здійснює ви­конання всіх функцій управління на об'єкті, який йому доручено (рис. 6.2). Це веде до централізації повноважень щодо прийняття стратегічних та поточних рішень. Інформація при цьому переда­ється тільки за двома взаємопов'язаними напрямами— згори вниз та знизу вверх вгору з управлінською ієрархією, без охоп­лення горизонтальних комунікацій.

Лінійна структура є логічно найбільш стрункою та формально вираженою, але разом з тим найменш гнучкою. її застосування доцільне тоді, коли коло вирішуваних завдань мале, і вони не дуже складні. Тому така структура орієнтує керівників в основ­ному на вирішення оперативних питань та на отримання поточ­них ефектів. Як правило, вона чітко функціонує при стабільних завданнях, виконанні повторюваних операцій, але важко присто­совується до нових цілей. Головний недолік — слабка координа­ція ланок, підлеглих одному керівнику, а також те, що він має бути компетентним в усіх питаннях роботи підлеглих йому під­розділів.

Схематично її можна представити так, як це показано на рис. 6.2.

Рис 6.2. Лінійна організаційна структура управління

Функціональна структура управління підприємства будується на основі поділу управлінської праці, сутність якої полягає в то­му, що кожна ланка цієї системи управління здійснює певну фу­нкцію.

Функціональна спеціалізація значно підвищує ефективність діяльності підприємства. Замість універсальних керівників з'явля­ються фахівці, компетентні у своїй сфері, які мають штат спів­працівників, що відповідають за доручену ділянку роботи. За та­кої структури функціональні керівники спеціалізуються на вико­нанні окремих функцій управління: один відповідає за плану­вання, інший за збут, третій за бухгалтерський облік тощо. Кері­вні вказівки стають більш кваліфікованими, але порушується

142

143

принцип єдності розпорядництва, оскільки нижчестоящі ланки не знають, чиї розпорядження виконувати в першу чергу, а також як їх узгоджувати між собою. Функціональна структура управління сприяє кращому вирішенню окремих завдань, водночас вона роз­риває управлінський процес, єдиний за своєю природою. Недолі­ки функціональних структур виявляються особливо тоді, коли вирішуються питання перспективного розвитку організації.

Схематично її можна представити так, як це показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Функціональна організаційна структура управління

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної струк­тур привела до виникнення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-функціональ­ні, лінійно-штабні, матричні та дивізійні.

На практиці найбільш поширена організаційна структура, яка має назву лінійно-функціональної, {або лінійно-штабної). Вона є поєднанням лінійного та функціонального управління. Вперше лінійно-функціональні структури запропонував А. Файоль, взяв-

144

ши за основу лінійну структуру. Функціональні служби мали призначатися для вивчення відповідних проблем з метою надан­ня допомоги лінійному керівництву при прийнятті рішень. Необ­хідність у допомозі фахівців може виникнути на будь-якому рівні управління.

Лінійно-функціональна структура забезпечує новий поділ праці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рі­шення та розпоряджатися, а функціональні — консультувати, ін­формувати, планувати, тобто збирати інформацію, яка може до­помогти лінійному керівнику при прийнятті рішень. При цьому зв'язки «керівник — підлеглий» будуються за ієрархічною лінією так, щоб кожен працівник був підзвітний тільки одній особі. Ке­рівники функціональних підрозділів здійснюють методичне кері­вництво реалізацією функцій управління та впливають на підроз­діли за формальної відсутності розпорядницьких прав. Штаби готують кваліфіковані управлінські рішення, але затверджує та передає їх на нижчі рівні лінійний керівник.

Лінійно-функціональні структури тривалий час мали доміну­юче значення при побудові організаційних структур управління підприємствами і установами. Вони особливо ефективні для під­приємств, які функціонують у стабільному режимі, рівномірно розвиваються, не відчувають значних впливів навколишнього се­редовища. Горизонтальні зв'язки в таких випадках встановлю­ються на відносно тривалий час і їх регулювання не потребує до­даткових втручань вищестоящих органів управління. Однак у разі появи нових нестандартних проблем, значна частина яких потребує прийняття творчих рішень (спільними зусиллями фахі­вців різних підрозділів), порушується стабільність функціону­вання системи управління. У разі їх виникнення з'являється не­обхідність перерозподілити горизонтальні зв'язки або знову їх сформувати. В умовах трансформації економіки принципове зна­чення має гнучка і динамічна система міжфункціональної коор­динації та підпорядкування різнорідних зусиль окремих ланок для досягнення конкретної мети. При вирішенні проблемних за­вдань функціонування організації (пов'язаних з переорієнтацією цілей або зміною шляхів їх досягнення) лінійно-функціональна структура управління стає неефективною.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках ство­рюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні пе­вних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють права­ми прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їх розробці. Таке право залишається за лінійним менеджером. Не-

145

доліком цієї структури є тенденція до збільшення працівників штабних служб.

Чим характеризується функція організації діяльності при да­ній структурі управління? Лінійні та функціональні керівники можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення до­водиться до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Матрична структура управління має місце тоді, коли під­приємство виготовляє продукцію, однорідну за своїм призна­ченням, але з різними технологічними параметрами. Як прави­ло, вона потребує розробки окремих проектів. Для цього на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які концентру­ють свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівництву тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприєм­ства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготов­ленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто підприємство поділяється на дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах. За таких умов кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Од­ним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всього підприємства з інтересами окре­мих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функ­ціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Отже, всі розглянуті вище організаційні структури управління мають свої конкретні умови застосування та характеризуються позитивними й негативними тенденціями.

Неформальна організація. Кожне підприємство, крім фор­мальної структури (цех, відділ), об'єднує ряд неформальних со­ціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Ці групи, як правило, складаються з 2—5 чоловік (дріади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їх виникнення різні — дружба, потре­ба в спілкуванні, симпатії, дефіцит інформації і т. ін.

Вони виникають і розвиваються спонтанно, поза компетенці­єю керівництва: адміністрація не може протистояти утворенню таких груп.

Неформальна структура організації характеризується наявніс­тю в кожній утвореній групі свого лідера, який можуть приноси­ти як користь, так і шкоду підприємству. Це значною мірою за­лежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загальному напрямку, і навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформа­льних робочих груп, керівник повинен знати їх склад і структуру, працювати з ними, прислухатися до думки неформальних ліде­рів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.

Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колек­тив— це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У менеджменті — це соціальна група, якій притаманні два компоне­нти — матеріальний (люди) та духовний (думки, переживання).

Права називатися колективом соціальна група набуває за умо­ви, якщо вона володіє рядом ознак: суспільно-корисною метою діяльності, організаційною та психологічною єдністю, наявністю органів управління і керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає у вирі­шенні тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність її значною мірою ви­значається не лише професіоналізмом колективу, а й його цін-нісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Як­що люди, залучені до вирішення групових завдань, всі свої внутрішні проблеми відсувають на задній план, то організація може мати успіх.

Працівник. Головним структурним компонентом організації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальність та особистість.

Людина розглядається як особа, яка володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними.

Індивід — це конкретна людина як представник певної групи. Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак ін­дивіда. Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, управляючи ко­лективом, завжди має справу зі складними психологічними ри-

146

147

сами працівників. До них слід віднести передусім характер, тем­перамент та здібності.

Характер — це сукупність стійких психологічних якостей, які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, ін­ших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюс-ність відносин: принциповість — безпринципність; тактов­ність—нетактовність; працелюбністьлінощі; організованість — неорганізованість; впевненість—невпевненість; акуратність — неохайність.

Такі риси характеру не випадкові. Вони є наслідком конкрет­них умов життєдіяльності людини, тому досить всесторонньо ха­рактеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження зазначених рис характеру, менеджер може зробити для себе чимало виснов­ків щодо організації праці своїх підлеглих.

Певному типу характеру відповідає певний темперамент. Він залежить від особливостей вищої нервової діяльності люди­ни, співвідношення основних нервових процесів — збудження та сповільнення. Залежно від цього розрізняють чотири типи тем­пераменту: холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік.

Історія світової психології свідчить, що оцінка людей за те­мпераментом дає менеджеру надійну методику вивчення під­леглих для підвищення ефективності управлінської діяльності та застосування індивідуального підходу в організації їхньої праці.

Необхідність обліку індивідуально-психологічних особли­востей працівників диктується також специфікою притаманних їм здібностей. Здібності — це психофізіологічні властивості особистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань, умінь, навичок, успішність виконання певної діяльності. Усе це повинно братися до уваги при організації роботи співробіт­ника.

Корпорація. Ефективна організація діяльності багато в чо­му залежить і від такого її компоненту, як корпоративний дух підприємства — відданості людей своїй фірмі. Люди, які до остатку віддаються якій-небудь професійній справі, ідентифі­кують себе з тією організацією, де вони реалізують свої мож­ливості. За характером ідентифікації розрізняють три категорії працівників: байдужі, частково ідентифіковані, повністю іден­тифіковані.

Розвитку корпоративного духу своїх підприємств багато уваги приділяють зарубіжні компанії. Особливу активність проявляє японський бізнес. Кожна японська компанія має свою форму ро-

148 ""'""'"""""' ~~~~~~

бочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певні ви­трати на формування у працівників позитивного іміджу свого це­ху, фірми, наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію. Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучасних умовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної та якісної праці.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас, як правило, на приватних фірмах. Основа межа, яку переслідує приватизація — це витіснення з психології людей почуття відчу­женості й заміни його почуттям господаря.

Отже, розглянута нами функція менеджменту «організація» висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій примату «людського фактора». Це, зокрема, проявляється в делегуванні повноважень при організації діяльності, тобто передачі прав на нижні ешелони управління. Від цього значною мірою залежить ефективність керівництва. Недоліки в менеджменті часто обумо­влюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, а з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

З позицій сучасного менеджменту делегування повноважень виходить з таких принципів:

а) діапазону контролю обсягів робіт та кількості підлеглих;

б) співвідношення прав та обов'язків, тобто делегування ниж- честоящим ешелонам не лише обов'язків, а й прав;

в) звітності або інформування підлеглими свого керівника про результати.