13. Методы и модели определения стратегических альтернатив: кривые жизненных циклов продукции, модель бкг, модель Мак Кинзи.

Анализ жизненного цикла продуктов, состоящего из четырех этапов (внедрение, рост, зрелость, упадок); в зависимости от этапа жизненного цикла целесообразной является та или иная стратегия. Для определения стадии жизненного цикла в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие 6 переменных: •темпы роста рынка, •темпы технологических изменений продукта, •темпы технологических изменений процесса, •изменения в росте рынка, •сегментация рынка и функциональное значение.

С позиций первой переменной стадия развития – это начало роста рынка, стадия роста отождествляется с быстрым, почти экспоненциальным ростом рынка, стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается, стадия зрелости – это рост, переходящий в застой, стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

Модель Бостонской консультативной группы (БКГ) представляет отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка, а другая – для измерения относительной доли организации на рынке рассматриваемого продукта. Модель состоит из четырех квадрантов: •Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. •Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. •Дикие кошки. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. •Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

Модель Мак Кинзи представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель1	Победитель2	"Знак вопроса"
Средняя	Победитель3	Средний бизнес	Проигрывающий1
Низкая	Создатель прибыли	Проигрывающий2	Проигрывающий3

•Победитель1 - стратегия организации должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций. •Победитель2 - стратегической задачей является осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. •Победитель3 - необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов.

Проигрывающи1 - необходимо стремиться превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль. •Проигрывающий2 - целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка. •Проигрывающий3 - следует стремиться получать прибыль, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

•Вопрос - усиления тех преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. •Средний бизнес -инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. •Создатель прибыли - управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.