Распределение доходов

Анализируя нормативные документы, регламентирующие раздел ДРОНДа, касающийся распределения расходов по целям, задачам и программам, следует отметить существенные недостатки в организации данного процесса. Во-первых, при отсутствии данных для полного распределения отчетных и (или) планируемых расходов могут приводиться выборочные данные по отдельным целям, задачам и (или) бюджетным программам с указанием объема (доли) распределенных и нераспределенных в соответствующем году расходов. Во-вторых, сохраняется возможность аналитического (экспертного) подхода к распределению бюджетных расходов между несколькими одновременно решаемыми целевой программой задачами. Примером в данном случае может служить подпрограмма «ВИЧ-инфекция» проекта ФЦП «Предупреждение и борьба с социально значимыми заболеваниями», расходы по которой экспертным путем были распределены между несколькими задачами в ДРОНДе Минздравсоцравзития. В-третьих, в случае если действующая федеральная целевая программа, подпрограмма федеральной целевой программы предусматривает достижение ряда результатов, которые могут быть отнесены к различным тактическим задачам и целям, и в рамках указанной программы невозможно провести однозначное аналитическое (экспертное) распределение объема бюджетных расходов по указанным задачам и целям, наименование программы указывается для каждой тактической задачи, решению которой способствует реализация программы, но при определении общей суммы программных расходов объем расходов по такой программе учитывается один раз. Отсутствие отлаженной процедуры распределения и взаимоувязки расходов с целями, задачами и программами приводит к тому, что субъекты бюджетного планирования по-прежнему сначала в течение года осуществляют деятельность в рамках своей компетенции, а затем уже в ходе подготовки ДРОНДов стараются вписать выполненные мероприятия в определенные докладом цели, задачи и показатели. Очевидно, что организованное таким образом бюджетирование как способ финансового планирования малоэффективно. Существенным недостатком является отсутствие в нормативных документах, регулирующих данный раздел ДРОНДа, требования о необходимости для субъекта бюджетного планирования наряду с разработкой целей и задач определять перечень конкретных мероприятий, направленных на реализацию поставленных задач. Это позволило бы значительно повысить практическую значимость ДРОНДа как программы конкретных действий субъекта бюджетного планирования на предстоящий период и соответственно существенно повысить качество предоставляемой информации данного раздела доклада.

Текущая ситуация

В настоящее время ДРОНДы являются скорее аналитическими докладами, чем документами, на основании которых распределяются бюджетные ассигнования. В своем сегодняшнем виде они позволяют сформировать информацию о планах деятельности субъекта бюджетного планирования, кроме этого они способствуют увязке информации о целях, задачах, результатах их деятельности с фактическими и планируемыми объемами бюджетного финансирования. Следует отметить, что общим недостатком ДРОНДов является отсутствие стимулов к достижению определенных в докладах результатов. В законодательстве нет норм о мониторинге достижения запланированных результатов и о мерах, которые должны приниматься в случае их достижения или не достижения. В настоящее время в большинстве субъектов РФ приняты документы, регламентирующие вопросы формирования докладов. В основном регионы ориентировались на федеральную практику, тексты положений практически полностью повторяют текст федерального Положения о докладах. Однако некоторые субъекты РФ дополнили или модифицировали федеральное положение. В ряде регионов в положения о докладах включены критерии оценки ДРОНДов. В большинстве случаев оценка докладов производится путем определения степени соответствия формы и содержания представленных докладов требованиям, определенным в нормативных документах. Оценка ДРОНДа осуществляется следующим образом: каждому разделу доклада определяют его вес, каждому критерию, по которому оценивается данный раздел доклада, также присваивают вес, оценка критерия осуществляется в баллах. Итоговая оценка степени соответствия доклада в целом определяется как сумма взвешенных оценок по всем разделам. Например, в Ставропольском крае первый раздел ДРОНДа — стратегические цели и задачи — имеет вес 0,25. Критерий «Количество сформулированных стратегических целей и обоснование их взаимосвязанности», определенный для данного раздела, имеет соответственно вес 0,1, а баллы от 0 до 5 зависят от количества обоснованных целей. Представленная система оценки ДРОНДа, естественно, не может оценить качество и достоверность представленного в нем материала. Следует обратить внимание и на следующий нюанс: сложилась практика, когда подготовкой ДРОНДа занимается узкий круг сотрудников главного распорядителя бюджетных средств, а остальные сотрудники, включая руководителей других подразделений и руководителей подведомственных бюджетных учреждений, почти не принимают участия в данной работе. В такой ситуации текст ДРОНДа не имеет реальной связи с теми ориентирами, к достижению которых стремится персонал соответствующего ведомства в своей практической деятельности. Тем самым ориентация на конечный результат осуществляется лишь формально. Принимая во внимание изложенные недостатки, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день система ДРОНДов в полном объеме в бюджетный процесс еще не встроена.

47. Пути повышения эффективности бюдженых расходов Новая система бюджетного учета, действующая с 2005 года, предполагает прозрачность движения государственных финансовых потоков, что обеспечивает возможность оценки эффективности и результативности использования бюджетных средств. Необходимость такой оценки продиктована ограниченностью бюджетных средств. В последнее время бухгалтеры бюджетных учреждений все чаще задаются вопросом: как оценить финансовую деятельность организации? В статье речь пойдет о том, какие критерии характеризуют эффективность использования бюджетных средств бюджетными учреждениями. Концепцией реформирования бюджетного процесса в 2004 – 2006 годах, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 22.05.2004 № 249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов», было определено, что бюджетополучатели в рамках осуществления своей деятельности должны максимально эффективно расходовать бюджетные ресурсы. Президент РФ ежегодно в своих посланиях Федеральному собранию отмечает, что бюджетная политика должна формироваться исходя из решения проблем макроэкономической сбалансированности, повышения эффективности и прозрачности управления общественными финансами (Бюджетное послание Президента РФ Федеральному собранию РФ от 30.05.2006 «О бюджетной политике в 2007 году»). Эти цели предполагается достичь путем:

– разработки стратегии расходования бюджетных средств исходя из долгосрочных тенденций;

– повышения результативности расходования бюджетных средств (расходы бюджетов всех уровней должны быть ориентированы на достижение конечного результата наиболее эффективным способом);

– повышения уровня среднесрочного планирования;

– увеличения степени самостоятельности и ответственности главных распорядителей (разработка и внедрение методов и процедур оценки качества финансового менеджмента на ведомственном уровне, развитие внутреннего аудита, укрепление финансовой дисциплины);

– обеспечения прозрачности и эффективности закупок для государственных и муниципальных нужд.

Для решения поставленных Президентом РФ задач главные распорядители (распорядители) требуют от подведомственных им бюджетополучателей эффективно использовать бюджетные ассигнования.

Мировой практический опыт свидетельствует о том, что каждой стране присуща своя модель управления государственными финансами, тем не менее условно можно выделить две:

– результативная модель;

– затратная модель.

применение результативной модели управления бюджетными средствами предполагает контроль и управление результатами при установлении лишь верхних границ затрат (утверждении расхода денежных средств на единицу объема затрат). Получателям бюджетных средств устанавливаются количественные и качественные задания, для выполнения которых им выделяются лимиты бюджетных ассигнований. В рамках этих лимитов они могут оптимизировать свою деятельность, направив сэкономленные средства на собственные нужды. Тем самым устраняется противоречие интересов распорядителей бюджетных средств и бюджетополучателей.

Принимая во внимание задачи, которые обозначил Президент в своем послании, можно предположить, что в России формируется новая модель управления бюджетными ресурсами, которая по своим характеристикам близка к результативной. Президент поставил перед Правительством следующие задачи, на решении которых нужно сосредоточиться при формировании и реализации бюджетной стратегии:

1) проводить анализ эффективности всех расходов бюджета, в связи с чем уже на этапе разработки отдельных мероприятий и комплексных программ Правительству следует определять цели выполняемых действий и оценивать их последствия. Полагаем, что до бюджетополучателей вместе с бюджетными ассигнованиями будут доводиться количественные и качественные показатели работы;

2) применять механизмы, стимулирующие бюджетные учреждения к повышению качества оказываемых услуг и эффективности бюджетных расходов, расширять полномочия главных распорядителей бюджетных средств по определению форм финансового обеспечения оказания государственных услуг. В сферах, где это целесообразно, планируется внедрение форм финансирования, обеспечивающих взаимосвязь между результатами деятельности учреждения и суммой выделяемых ему средств. Предполагается предоставить бюджетным учреждениям право самостоятельно определять направления расходования средств;

3) повысить качество финансового менеджмента в бюджетном секторе. Данную задачу предполагается реализовать путем увеличения степени ответственности органов исполнительной власти и бюджетных учреждений за результативность бюджетных расходов и создания стимула для обеспечения прозрачности и эффективности использования бюджетных средств.

Корпоративный финансовый менеджмент