87. Экономическая добавленная стоимость (eva).

Чистую операционную прибыль можно найти, исходя из величины NOPAT:

(4)

Существует альтернативный способ и для расчета величины самой NOPAT:

(5)

Показатели NOPAT используются, как правило, для решения специфических задач – они получили широкое распространение в связи с применением модели экономической добавленной стоимости (EVA), разработанной американским экономистом Стерном Стьюартом. EVA стала популярной в период активизации деятельности по выкупу компаний с использованием заемных средств (Leveraged Buy Out - LBO) в начале 80-х годов. Впоследствии концепцию экономической добавленной стоимости взяли на вооружение многие крупнейшие транснациональные корпорации в качестве инструмента оценки качества корпоративного управления и методической основы систем мотивации и материального стимулирования менеджеров различных уровней. Не следует забывать и о еще одном очень важном направлении использования NOPAT – данный показатель составляет основу операционного денежного потока (CFO), рассчитываемого косвенным методом

Для анализа долей участия отдельных групп инвесторов в распределении вновь созданной предприятием стоимости более логичным представляется использование показателей денежных потоков, а не прибыли, поэтому сами по себе (NOP) и (NOPAT) имеют смысл прежде всего как промежуточные стадии расчета величины денежных потоков. Однако посленалоговая чистая операционная прибыль (NOPAT) нашла еще одно применение – она положена в основу расчета показателя экономической добавленной стоимости (EVA). Базовая формула расчета (EVA) выглядит следующим образом:

, (7)

где C – общий объем капитала, использованный компанией (или ее подразделением) в течение отчетного периода;

WACC – средние альтернативные издержки компании по привлечению капитала (средневзвешенная цена капитала).

По утверждению автора данной модели, она позволяет более точно оценивать объем реально созданной компанией за отчетный период новой стоимости, так как учитывает не только полученные компанией доходы (NOPAT), но и альтернативные издержки, связанные с привлечением капитала, который был использован для извлечения данных доходов. Для лучшего понимания всех достоинств и недостатков модели EVA необходимо предварительно ознакомиться с концепцией цены капитала, что будет сделано в последующих лекциях. На данном этапе достаточно отметить, что модель EVA была очень популярной в 80-х и 90-х годах, она использовалась в практике работы таких крупнейших компаний. Особенно успешным оказалось ее применение для оценки результатов деятельности подразделений компании и материального стимулирования руководителей этих подразделений. Учет в показателе EVA реального объема и цены привлеченного капитала мотивировало менеджеров стремиться не только к повышению текущих финансовых результатов (прибыли), но и к экономному использованию долгосрочных финансовых ресурсов.

87. Система сбалансированных показателей (bsc).

Неоднократно было замечено, что руководители частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в бóльшей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

На протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей – BSC [8].

Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса (рис. 1):

1) как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

2) какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

4) как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Рис. 1. Сбалансированная система показателей – BSC.

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали сами авторы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон [5, c. 31; 9, c. 53], а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью [10].

BSC – это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права, когда пишет, что “BSC – это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, которые традиционно связывали с учётом” [11, c. 81].

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый “баланс” в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.

Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя существенное преимущество BSC – её концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц [12, c. 3]. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая включила в структуру BSC ещё одну “перспективу” (блок показателей) под названием “Социальная сфера” [13, c. 24].

Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы. Дальше мы рассмотрим возможности устранения этого недостатка благодаря включению EVA в структуру BSC, но сначала кратко остановимся на вопросе: “Что представляет собой экономическая добавленная стоимость ?”.