Глава 6

разны? Насколько объективны? Вы должны искать таких лю­дей, которые смогут наилучшим образом выполнять те основ­ные задачи, что указаны в вашей программе (если, конечно, вы не ярко выраженный иррационал и не пожелаете изменить программу перед тем, как набирать команду), • Какие типологические предпочтения соответствуют этой про­грамме? Подходит ли эта программа практичным людям с чет­ким пониманием иерархии, которые способны принимать се­рьезные решения, имея в своем распоряжении минимум дан­ных? Насколько важны взаимоотношения с клиентами — есть ли нужда в сотрудниках, наделенных чувствительностью и гуманностью? Требует ли программа творческого подхода к ра­боте? Как насчет планирования и реализации планов?

Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:

• Каковы наши слабые места? Какой бы ни была ваша про­грамма, каким бы ни был состав организации и ее сильные стороны — какие предпочтения у вас отсутствуют? Какая ко­манда вам нужна, чтобы преодолеть эти слабые места, чтобы всем в вашей организации (включая акционеров) стало лучше?

Ответы на эти вопросы могут дать вам отличную систему ориентиров, касающихся не только мелких повседневных за­дач организации, но и продвижения к предполагаемым гло­бальным целям. Секрет успеха заключается в том, чтобы со­брать команду, идеально подходящую для данной задачи.

Примером может послужить государственное учреждение (называть которое мы не будем), с которым мы работали в штате Оклахома. Двенадцать лидеров этой группы сопостави­ли свои типы с программой деятельности учреждения. Одна дама из высокопоставленных членов правления была интро­вертом, ей не нравились те пункты программы, которые требо­вали коллективного взаимодействия — например, произно­сить речи в бизнес-клубах, публиковать выпуски новостей и присутствовать на общественных встречах и заседаниях. В свою очередь, ее заместительница — экстраверт — была в восторге

144

Типоведение с 9 до 5

от подобных вещей и предпочла бы ими и заниматься, но в ее обязанности входило совсем другое. Аналогичная ситуация наблюдалась в финансовом и административном отделах. Ру­ководителю отдела не слишком подходили собственные долж­ностные обязанности, а в его отделе был сотрудник, чей тип гораздо лучше соответствовал этой работе, но заниматься ему приходилось совсем другим.

Мы попытались внести изменения в привычный порядок должностных обязанностей, выделив каждому сотруднику то поле деятельности, которое лучше соответствовало его типу. На эту работу потебовалось три дня. Очень много времени по­требовалось на то, чтобы заставить интровертов и экстравер­тов доверять друг другу: легко ли начальнику-интроверту по­верить подчиненному-экстраверту, который взаимодействует с публикой и получает, таким образом, больше признания? Каждому из них потребовалось много времени и усилий, что­бы понять концепцию команды. Группа приложила много сил к тому, чтобы преступить правила и установки организации в пользу сильных и слабых сторон каждого.

Естественное равновесие: пример из жизни

Если вы посмотрите на эти три вопроса — и на ответы, кото­рые получаете, задавая их, — вы увидите, какую помощь типо-ведение может оказать в создании коллектива. Скажем, к при­меру, задача вашего отдела — маркетинг и продажи в крупной престижной компании. И, скажем, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ — экстра­верты, сенсорики, логики и рационалы. Это хороший коллек­тив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уве­рены, что ваша команда идеально подходит для этой работы. Но смотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (уме­ние приспособиться к переменчивым условиям рынка) — что

145