Глава 6

ческие описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также об­наружила много сходства. После этого Отто попросил их об­меняться своими описаниями с подчеркиваниями и прочитать друг о друге.

3. Причина: После того, как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К их обоюдному изумлению, особенности их конфликта вполне объяснялись общими утверждениями об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия казались им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а ее называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество не слишком любит женщин-логиков, а в бсобенности — мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить — и сгладить — конфликт.

4. Решение: В конце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения — теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной.

5. Соглашение: Они порешили на том, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым ее шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.

Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими дру­зьями, но, по крайней мере, они достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научи­лись более объективно относиться к своим различиям, не пе­реходя на личности.

138

Типоведение с 9 до 5

Начальник слишком хорош: еще один пример из жизни

Не все организационные конфликты основаны на жестких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руковод­ства. Даже'глубокая привязанность может породить конфлик­ты, особенно когда она доходит до того, что подчиненные не могут критиковать свое начальство.

Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования нацио­нальных меньшинств. Главой этой организации была женщи­на с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосход­ными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессиона­лов, которые уже много лет работали в этой области. Корпора­тивная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.

Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессио­нально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногла­сиям между представителями «старой гвардии» и новым руко­водством.

Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с ее новыми идеями. Для нее это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали свое несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слиш­ком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся пре­данность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта засты­ли в бездействии, и работа практически стояла на месте.

Вот как мы подошли к решению этой проблемы.

1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувстви­ем — по отношению друг к другу и общему делу.

139