Глава 6

составляет тип INFP. В силу сенсорно-рациональной «упертос-ти» вы можете считать, что нет необходимости что-то менять — дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ва­ших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят — эффективные маркетинговые планы и продажи, при­чем вовремя. Вы делаете свое дело.

Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надви­гается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще вам будет собрать команду, которая наиболее эффективно спра­вится с задачами вашего отдела — и сиюминутными, и гло­бальными.

Типологическая схема организации

Иногда проще и удобнее всего выяснить, какие проблемы мо­гут быть у команды, посмотрев на стандартную схему органи­зации, в которой вместо имен и званий сотрудников (или вме­сте с ними) указаны их психологические типы. Мы неоднок­ратно и очень успешно применяли эту методику.

Например, рассмотрите схему организации на странице 148: на ней изображена структура правления одного южного окру­га, с которым мы когда-то работали. Они попросили нашей консультации по двум причинам: во-первых, их интересовало типоведение вообще, а во-вторых, у них были некоторые про­блемы с взаимодействием между четырьмя отделениями орга­низации, между группой поддержки и некоторыми отделени­ями, а также между высшей администрацией и руководителя­ми отделений.

ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

Я логик, а мой начальник —этик. Терпеть не могу, когда он говорит: «Мне кажется, что это прекрасная мысль, пойдите и спросите всех остальных, что они об этом думают».

146

Типоведение с 9 до 5

После того как все типы были определены и у коллектива появилось общее представление о типоведении, мы нарисова­ли схему организации и все вместе приступили к выявлению спорных моментов.

Мы обнаружили несколько основных проблем. Во-первых, главный администратор и ее заместительница обе были интро-вертными рациональными логиками. Руководители четырех отделов — четверо мужчин — обладали противоположными типами: ENFP и ISTJ, ESFJ и INTP.

Как вы можете догадаться, проблема была в том, что проти­воположные типы руководителей отделов неизбежно влекли за собой постоянные споры. К примеру, все практические, конкретные проекты, которые выдвигал ISTJ, моментально оспаривались его коллегой ENFP, которому они казались скуч­ными. INTP рассуждал о вершинах, которых компания долж­на была достичь через десять—двадцать лет, a ESFJ сердился, что недостаточно внимания уделяется повседневному взаимо­действию и общению между сотрудниками. Из-за всех этих споров каждое общее собрание превращалось в сплошную пе­ребранку. Главный администратор и ее заместительница — ин­троверты — воспользовались своим положением и попросту перестали проводить общие собрания; будучи рациональными логиками, они посчитали, что собрания непродуктивны, а сле­довательно, бесполезны. Четыре руководителя отделов реши­ли, что две начальницы просто-напросто не смогли вынести накал эмоций.

Так обстояли дела у руководства. Внутри самих отделов тоже было обнаружено несколько проблем типологического харак­тера. Нельзя было не обратить внимания на явный переизбы­ток рационалов, особенно рациональных логиков. Кроме того, один из отделов состоял исключительно из экстравертов, вклю­чая руководителя. Шум и гвалт, доносившийся из их части офиса, непрерывно досаждал всем остальным.