Глава 6

Другое препятствие в разрешении конфликтов — непоко­лебимая уверенность рационалов в своей правоте: они совер­шенно не выносят никаких оттенков смысла. Рационал гово­рит: «Я знаю, что я прав, а поскольку я знаю, что я прав, следовательно, ты неправ». Если его собеседник — тоже ра-ционал, он, разумеется, так же уверен в своей правоте, таким образом, диалог заходит в тупик. С другой стороны, ирраци-оналы так оживленно втягиваются в конфликт — ищут новые данные, изобретают новые пути и пытаются разобраться в том, как рационал пришел к такому заключению, не имея всей нужной информации, что на пятой-шестой реплике спо­ра они могут не вспомнить даже его причины. Стоит ли гово­рить, что других, особенно рационалов, такое поведение раз­дражает.

Пять шагов к разрешению конфликта

В любом конфликте, будь то конфликт в семье (как мы увидим в главе 7) или на работе, существует пять основных шагов для того, чтобы заинтересованные стороны рассмотрели проблему в истинном свете — а это уже полпути к ее решению.

Чтобы пройти эти пять шагов, нужно ответить на некото­рые вопросы:

1. Предмет разногласий: Что является предметом данного конфликта? Составьте список спорных вопросов.

2. Основа: Есть ли у него типологические причины? Можете ли вы определить, какие предпочтения затрагивает спорный вопрос, и более объективно их классифицировать?

3. Причина: Как возникло непонимание? С какими событиями в прошлом оно связано? Можете ли вы истолковать причины с типологической точки зрения?

4. Решение: Способен ли каждый из оппонентов встать на противоположную точку зрения?

5. Соглашение: И наконец, существуют ли вероятность договориться полюбовно или найти компромисс в данной проблематичной ситуации?

136

Типоведение с 9 до 5

Пять шагов: пример из жизни

Посмотрим на то, как эта методика работает в реальной жиз­ни. Несколько лет назад мы столкнулись с одним случаем кон­фликта между двумя рационалами: руководителем-ESTJ и его подчиненной-INTJ. Будучи мужчиной и ESTJ, руководитель мыслил традиционно и считал, что в силу его руководящей должности и мужского пола он должен отдавать приказания. Представителям типа ESTJ свойственна исключительная уве­ренность в том, что они знают все ответы, а во многих вопро­сах попросту нет нужды. Его подчиненная придерживалась другого мнения. Будучи представителем самого независимого из всех шестнадцати типов — INTJ, она всегда могла приду­мать лучший способ выполнения какой-либо задачи.

В какой-то момент INTJ воспротивилась необходимости подчиняться приказам своего начальника-ESTJ. Она была убеж­дена, что может выполнить работу лучше, чем этот человек, который навязывает ей свой «дурацкий устаревший порядок». С точки зрения ESTJ, порядок не был дурацким, он являл собой набор проверенных временем методик, поддерживавших систе­му на плаву. Это был типичный случай противостояния SJ с его девизом «Незачем чинить то, что не сломано» и NT, убежденной в том, что «перемены нужны для того, чтобы учиться».

Конфликт достиг стадии, на которой они почти не разгова­ривали, но суть их работы и всей системы предполагала, что они должны работать вместе, как сплоченная команда.

Отто вызвали в качестве посредника. Тогда-то он и решил применить к данной ситуации метод пяти шагов.

1. Предмет разногласий: Отто его описали как проблемы в отношениях между начальником и подчиненной в результате дискриминации по половому признаку. Помимо того, начальник пытался помешать развитию ее карьеры, а подчиненная — подорвать авторитет начальника.

2. Основа: Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ — оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, — первым делом он попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологи-

137