Глава 6

2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и ее командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. JNFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгля ды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от ее собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.

3. Причина: Начальница ждала от подчиненных открытости и искренности, но ее собственное поведение препятствовало этому. Подчиненные хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из-за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».

4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчиненных воспроизвести ее вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но...»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку ее команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.

5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчиненные получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить ее внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если ее чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать свое несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привя­занность осталась на месте, как и сопротивление, но эффек­тивность и результативность работы заметно выросли.

Типоведение с 9 до 5

Советы по разрешению конфликтов

Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.

Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте. Экст­раверты всегда думают, что могут словами добиться разреше­ния большинства конфликтов. Но самое важное в этом про­цессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.

Интроверты: выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно не­обходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый воп­рос — а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислу­шается к вашим словам. Когда конфликт касается важных ве­щей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих при­вычек. Убедитесь в том, что вас услышали.

Сенсорики: конфликты состоят не только из фактов. Не­смотря на то что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределенности, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, про­блема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.

Интуиты: не отклоняйтесь от темы. Когда возникает конф­ликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределенность в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более гло­бальным вопросам.

Логики: позвольте людям выражать свои эмоции. Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения тепло­го отношения. Но эти эмоции — на работе или где-либо еще — нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.

141