2. Понятие структуры управления предприятием

Организационная структура управления представляет собой состав и соподчиненность органов управления и работников, занятых решением задач управления. В рамках структуры управления между участниками управленческого процесса строго распределены функции и задачи управления, права и ответственность за их выполнение.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

3. Принципы построения организационной структуры управления

Общие исходные положения, определяющие процесс проектирования структур управления, рассматриваются как принципы их формирования или построения.

Основными принципами построения организационной структуры управления являются:

Классические принципы управления:

• разделение труда при условии признания границ его экономической целесообразности;

• единство командования и единоначалия в случаях, когда строгое соблюдение этого принципа не препятствует гибкому решению срочных проблем;

• формирование системы полномочий и ответственности с учетом широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней.

Принципы формирования структуры управления:

• соответствие структуры управления целям и задачам организации;

• соответствие структуры управления функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления;

• соблюдение масштаба управляемости, т.е. числа подчиненных руководителю звеньев;

• соответствие между функциями и полномочиями работников, с одной стороны, и их квалификацией и уровнем культуры – с другой.

3. Виды структур управления

Самым распространенным видом структуры является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, персонал и т.д.).

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

• централизованный контроль и единство в решении задач организации;

• использование преимуществ функциональной специализации и опыта;

• возникновение проблем межфункциональной координации;

• сосредоточение ответственности организации на высшем уровне управления.

Дивизиональная структура предполагает выделение в составе организации производственных отделений как самостоятельных объектов управления при условии централизации стратегических функций. Отделение представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся как правило территориальной обособленностью. Отделение обладает большой свободой планирования и распоряжения ресурсами.

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

• усиление межфункциональной координации по продукту, рынку, региону;

• быстрая реакция на изменение требований потребителя;

• дополнительные уровни управления;

• дублирование ресурсов и функций в аппарате управления головной организации и отделениях.

Программно-целевые управленческие структуры, ориентированы на разработку и реализацию крупных межфункциональных программ, имеют две разновидности: проектная и матричная структуры.

Проектная структура основана на обособлении деятельности по выполнению программы. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий и т.п.), обладающий следующими характерными чертами:

• целостный характер деятельности;

• участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

• четко сформулированный конечный результат деятельности;

• ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Основными звеньями проектной структуры являются специальные подразделения – проектные команды (или группы), работающие на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную в отличие от проектной организации на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал); с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Организация, построенная по матричному принципу, сочетает достоинства простой и проектной структуры: для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо; более гибко и эффективно используются сотрудники; появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ.

Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация.