Переход на конвейерные линии

К тому времени, когда Генри Форд решил использовать в работе своей компании сборочные линии, они были далеко не новы. Французская армия экспериментировала со стандартизированными частями мушкета еще до Американской революции. В тот год, когда началась эта революция, англичанин Джерамайя Уилкинсон придумал колодку, позволявшую рабочим последовательно делать одинаковые детали.

Примерно в 1911-1912 годах в компании «Дженерал моторс» кому-то пришла в голову блестящая мысль: зачем рабочему идти к работе, не лучше ли пододвинуть работу к рабочему? Компания «Дженерал моторс» начала ставить опыты и вскоре шпионы Генри донесли ему об этом. Генри Форд не мог допустить, чтобы его опередили и занялся тем же. Для положительного же имиджа и общественного мнения сам Генри Форд повторял, что на использование сборочного конвейера его вдохновили чикагские упаковщики мяса и применявшаяся ими подвесная тележка. Она передвигалась вдоль линии, на которой мясники, по сути дела, «разбирали» туши. Вот такой «паблик рилейшнз» Генри  Форд применил в начале XX века.

В 1910 году Генри Форд построил и запустил самый современный завод в автомобильной промышленности – хорошо освещенный и хорошо вентилируемый «Хайленд парк». Именно там в апреле 1913 года начался первый эксперимент по использованию сборочного конвейера.

Первой деталью, собранной на конвейере, стал генератор. Раньше работа по его сборке выполнялась одним человеком и требовала 12 минут чистого времени. Теперь та же самая работа была распределена на 29 операций, производимых 29 рабочими и на сборку одного генератора уходило 13 минут 10 секунд. Это был настоящий переворот.

Принципы, опробованные при сборке генератора, применили ко всему двигателю в целом. Один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты. Когда сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, то время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут.

При старом способе производства, когда автомобиль, как дом, строился на одном месте, на сборку шасси уходили 12 часов 28 минут рабочего времени. Вскоре пришлось сломать несколько больших корпусов и перестроить их. Была установлена движущаяся платформа и различные части шасси поступали или при помощи крюков, подвешенных на цепях, или на небольших моторных тележках. Срок изготовления шасси сократился более чем вдвое. Через год (в 1914 году) компания подняла высоту сборочной линии до пояса. После этого не замедлили появиться два конвейера – один для высоких и один для низких ростом.

Эксперименты распространились на весь производственный процесс в целом. Через несколько месяцев работы сборочного конвейера время, необходимое для выпуска модели Т сократилось с 12 часов до двух и менее. Прогуливаясь как-то по заводу, Генри Форд остановился поболтать с уборщиком:

– Нравится работа? – спросил предприниматель.

– Мне бы она нравилась больше, если бы вы собирали и продавали опилки, а не выбрасывали их, – ответил тот.

Уборщик тут же стал начальником отдела. Подметая же опилки, металлические стружки и коксовую пыль с фабричных полов и «скармливая» их котельной, Генри Форд обнаружил, что может экономить еще 600 тысяч долларов в год на топливных затратах. Значительно сократив издержки производства, Генри Форд снизил и цену автомобиля. Почти через двадцать лет после выпуска первой машины «Модель Т» купе стала продаваться за треть от первоначальной цены. По мере снижения цены стремительно увеличивались продажи. К концу 1914 года почти половину всех автомобилей, проданных в Америке, составляла «Модель Т».

«Время не любит, когда его тратят впустую», — кипятился Генри Форд в те дни, когда на выпуск каждого автомобиля требовалась вечность Теперь он заявлял репортерам, что массовое производство стало «новым мессией». Как будто для того, чтобы доказать истинность своих слов, Клара Генри Форд переехали в «Фэар лэйн», поместье площадью в 2 тысячи акров поблизости от того места, где родился Генри.

Обеспечив себе ведущие позиции в одной из важнейших отраслей промышленности Америки и обосновавшись в особняке, достойном собственного величия, Генри Форд  заявил Чарльзу Вилеру из «Чикаго трибьюн», что «история — это более или менее вздор. Единственная история, достойная хоть малейшего внимания, — та, что мы делаем сегодня». Но прежде чем окончательно поставить мировой индустриальный порядок с ног на голову, Генри Форд должен был решить проблемы с рабочей силой.

Руководящие и финансовые работники «Форд мотор кампани» полюбили сборочный конвейер за экономию и рост производства. Рабочие же относились к нему по-другому. «Сокращение движений до минимума», о котором писал Генри Форд, должно быть, понравилось многим из них, но «отмена необходимости думать» стала почти оскорбительной.

Еще до появления сборочной линии Генри Форд был обеспокоен высокой текучестью кадров: компания предъявляла высочайшие требования к качеству работы. С началом массового производства, получившего название «фордизм», текучка стала чрезвычайно серьезной проблемой.

К концу 1913 г. Генри Форд должен был нанимать почти тысячу человек всякий раз, когда требовалось найти лишь сотню постоянных рабочих, а из-за растущего спроса на автомобили штат рабочих приходилось увеличивать почти непрерывно. Чтобы решить проблему и сорвать профсоюзное движение, начавшее развиваться летом 1913 г. организацией «Индустриальные рабочие мира» (Industrial Workers of the World), Форд ввел свое второе великое индустриальное новшество: отныне заработная плата за восьмичасовой рабочий день составляла пять долларов. Это было приблизительно на 15 процентов выше нормы, существовавшей в автомобильной промышленности, и более чем вдвое превышало среднюю заработную плату в производственном секторе Америки.

«Недоплачивая людям, — говорил Генри Форд, — мы готовим поколение истощенных детей, которые будут «недокормлены» физически и нравственно; мы получим поколение рабочих, слабых телом и духом, которые будут неэффективно трудиться, когда придут на заводы. Расплачиваться за это придется промышленности».

Эти слова, как и многие другие, сказанные Генри Фордом, были высокопарны, но его расчет оказался правильным. Непрерывная текучка кадров прекратилась; теперь компания имела перед своими дверями очередь желающих получить работу, а ее персонал, проявляя усердие и бережливость, мог позволить себе купить изделие, им же произведенное.

«Покупателями, — объяснил однажды Генри Форд, — становятся, а не рождаются».

Позже магнат напишет о том, что пятидолларовый рабочий день «был одной из самых прекрасных мер по сокращению затрат, которые мы когда-либо предпринимали». Еще эффективнее, с точки зрения Генри Форда, оказался больший контроль над рабочими. В течение нескольких дней после введения новой системы заработной платы Генри Форд уволил порядка девятисот греческих и русских служащих, не явившихся на работу из-за празднования Рождества по юлианскому календарю. Таким образом остальным рабочим компании дали понять: в обмен на дополнительную плату требовалась большая преданность.

Чтобы обеспечить непрерывную работу системы поточного производства, компания предусмотрела для рабочих единственный 15-минутный перерыв на ланч, включая время на туалет. На работе людям запрещалось опираться на машины, сидеть, садиться на корточки, свистеть, говорить или курить. Для неукоснительного соблюдения порядков фабричные цеха патрулировались «шпиками» компании. Скоро рабочие научились общаться, не двигая губами, выработав своеобразную форму чревовещания, которая сохранилась в памяти как «шепот Форда». Чтобы не привлекать внимания бродящих вокруг надсмотрщиков, рабочие стали «замораживать», или, как говорили, «фордизировать» выражения своих лиц.

Преобразования Генри Форда коснулись не только фабричного цеха. Эффективность производства требовала почти домашней обстановки и приличествующих ситуации привычек, а пятидолларовая заработная плата давала Форду и его людям возможность контролировать и то и другое. Система заработной платы, официально называемая «соглашением об участии в прибылях», делила компенсацию на базовую почасовую ставку в 34 цента в час (или 2,72 доллара за восьмичасовой рабочий день) и дополнительную ставку «участия в прибыли» в размере 28,5 цента в час. Чтобы получить право на последнюю, рабочие должны были вести себя удовлетворительно и на поточной линии, и вне ее, что значило соответствовать неким условным, однако, весьма строгим и обязательным «человеческим стандартам качества».

Генри Форд провозгласил ряд правил, призванных помочь его служащим стать не только хорошими рабочими, но и хорошими гражданами. Так, рабочие должны были проявлять бережливость; жить в приличном доме (в частности, в доме, не принимавшем квартирантов); не иметь никаких дополнительных источников дохода (например, в семье должен был работать только муж); не связываться с «нехорошими людьми» (сочувствующими профсоюзам и особенно принимающими участие в их организации) и не позволять этого своим детям; показывать успехи в изучении английского языка, если речь шла о рабочихиммигрантах; не пить и не курить чрезмерно; избегать игры на деньги и не быть уличенными ни в какой «злонамеренной практике, уничижительной для хорошей физической мужественности или морального облика». Через созданный Социологический отдел Форд посылал советников, чтобы разъяснять рабочим и их семьям, как лучше всего добиться соответствия требованиям, дающим право на участие в прибыли; попутно советники сообщали хозяину о тех, кто, как им казалось, сбивался с верной дороги.

В первые месяцы после внедрения новой системы было дисквалифицированы примерно 40 процентов рабочих; тех, кому не удавалось исправиться в течение полугода, увольняли, а накопленная доля прибыли жертвовалась на благотворительные цели. В течение двух лет количество дисквалифицированных рабочих уменьшилось в четыре раза, но дополнительные деньги, получаемые за соблюдение требований, быстро теряли ценность. К 1918 г. инфляция, связанная с войной, понизила покупательную способность пяти долларов до 2,80 доллара 1914 г.

Сам Генри Форд теперь волновался не столько из-за морального облика своих рабочих, сколько из-за деятельности профсоюзов на его заводах. Отдел социализации, позднее переименованный в Отдел образования, в 1921 г. был расформирован, а его записи сожжены. Вместо этого возник Отдел по обслуживанию Форда, состоявший из головорезов и профсоюзных шпионов под руководством экс-боксера Гарри Беннетта, ограждавшего Форда от притязаний профсоюзов.

К тому времени Генри Форд мог творить все, что хотел. В 1919 г. он выкупил доли последних несемейных акционеров. В начале 20-х гг. Генри Форд восседал на строго контролируемом, вертикально интегрированном индустриальном «бегемоте» с главными заводами в Хай-ленд Парк и Ривер Руж; филиалами по всему миру, включая сборочные заводы в Канаде и Англии, железорудные шахты и лесопилки, бразильские резиновые плантации, стекольные заводы, а также железную дорогу и множество судов для перевозки автомобилей на удаленные рынки. Обладающий почти бесконечными богатством и властью — ни один человек в мире не сосредотачивал еще в одних руках так много индустриальной мощи, — теперь Генри Форд решил стать и пророком.

Пятьюдесятью годами ранее Дж. П. Морган контролировал массивный приток европейского капитала в Соединенные Штаты. К началу 20-х гг., часто давая интервью и исправно издавая собственные книги, Генри Форд начал экспортировать в Европу целую философию ведения бизнеса. Труд должен быть рационализирован через механизацию, работа разделена и специализирована, рабочих необходимо подкупить высокой заработной платой, чтобы они с большей легкостью могли выполнять свои унылые, скучные задачи. Управление производством должно быть централизовано, контроль — иерархическим, а корпорации — вертикально интегрированными везде, где это возможно. Стандартизация и массовое производство означали более низкие затраты, а более низкие затраты означали большую прибыль. Чтобы осуществить все вышеописанное, необходимо всеми доступными методами бороться с организацией профсоюзов.