11.4 Методологічна послідовність формування стратегії маркетингу

Особливий інтерес представляє методологія оцінки ефективності різних альтернатив маркетингових стратегій, запропонована німецьким маркетологом Г.Г. Летгау.

Студентам варто засвоїти зміст цього підходу:

На першому етапі складається перелік тих елементів стратегії, що застосовує (або збирається застосувати) фірма. Наприклад: якість товару, широта і глибина асортименту, знижки з ціни й ін. Зрозуміло, що для кожного товару або послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе набір рядків у майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

На другому етапі виявляються можливі варіації рішення кожної з проблем, відзначених у переліку. Тим самим ми одержуємо стовпці і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для вироблення стратегії.

На третьому етапі створюються комбінації варіантів рішень виявлених проблем у рамках сформованої матриці. Тут важливо відразу знайти відправну ланку (ключовий фактор), щоб відразу обмежити загальну кількість варіантів, що підлягають подальшому аналізові.

На четвертому етапі треба відкинути практично нездійсненні варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних варіантів скасовується без детального аналізу. Аргументи - відсутність скільки-небудь відповідних ресурсів, суперечливість окремих ланок у відношенні один до одного й ін.

На п'ятому етапі здійснюється ранжирування цілей фірми, заради досягнення яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей, яким привласнюються коефіцієнти значимості (звичайно від одного до десяти балів). (Це можна зробити і як самий перший крок).

Отримана ієрархія може зовсім не збігатися з вибором ключової ланки (згадаємо 3-й крок). Наприклад, для фірми, що робить сезонний товар, проблема складування може бути ключовою, однак як стратегічна мета вона явно не потрібна

На шостому етапі зіставляються варіанти стратегії, що залишилися, (див. 4-й крок) з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки удасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту або іншу стратегію, які вона дасть результати в зіставленні з потребами підприємства.

На сьомому етапі уточнюється прогноз результативності кожної стратегії з урахуванням значимості кожної мети.

На восьмому етапі знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з аналізованих варіантів стратегії.

Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності трьох альтернатив стратегій приведений у таблиці 11.1.

Але результативність - ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжирування необхідних ресурсів за складністю їхнього використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії у відношенні того, скільки і які ресурси він зажадає, яка повинна бути його сумарна ресурсна забезпеченість.

Тільки зіставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним обсягом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії (таблиця 11.2).

Таблиця 11.1 - Прогнозні оцінки результативності альтернативних стратегій

Цілі фірми	Коефіцієнт вагомості цілі (Кв)	Альтернатива 1		Альтернатива 2		Альтернатива 3
		Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)
Підвищення ринкової частки	8	8	64	8	64	10	80
Посилення маркетингової активності	9	7	63	4	36	8	72
Оптимізація асортименту	9	10	90	4	36	10	90
Гнучкість цінової політики	9	4	36	10	90	10	90
Разом:	-	-	253	-	226	-	332

Таблиця 11.2 - Прогнозні оцінки зусиль (труднощів реалізації) альтернативних стратегій

Можливості підприємства, умови середовища	Коефіцієнт складності використання (Кв)	Альтернатива 1		Альтернатива 2		Альтернатива 3
		Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)
Фінансування	9	7	63	5	45	8	72
Персонал	7	8	56	8	56	8	56
Матеріально-технічна база	7	7	49	9	63	9	63
Організаційні аспекти	6	6	36	5	30	6	36
Суперечливість середовища	5	7	35	4	20	7	35
Разом	-	-	239	-	214	-	262

Порівнявши підсумкові експертні оцінки ефективності конкретних варіантів стратегії (Кеф), що представляють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною зі стратегій (формула 11.1) знаходимо найкращу стратегію.

Кеф = Рпідс / Зпідс, (11.1)

де Рпідс - підсумкова прогнозна оцінка результативності альтернативних стратегій;

Зпідс - підсумкова прогнозна оцінка труднощів реалізації стратегій.

У прикладі ці співвідношення такі:

Кеф (1)=253/239=1,059;

Кеф (2)=226/214=1,056;

Кеф (3)=332/262=1,267.

Звідси випливає, що третя стратегія, за прогнозами експертів, ефективніше першої і другої.

Отже, після підрахунку і зіставлення значень коефіцієнтів ефективності для усіх варіантів стратегії, що залишилися, вибирається варіант, що характеризується найбільшою величиною.

На дев'ятому етапі створюється докладний опис, деталізація знайденої оптимальної маркетингової стратегії. Це уже фірма повинна зробити сама, без залучення сторонніх експертів, тому що детальна стратегія — предмет найсуворішої комерційної таємниці.

На десятому етапі з'ясовується ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії з іншими стратегіями. Не виключене виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжирування цілей (5-й крок) або навіть до моменту формування цілей фірми.

Можливо, що прийдеться виправляти помилки у виявленні варіантів рішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії створюють серйозні перешкоди в іншому напрямку діяльності підприємства.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ, ЩО РЕКОМЕНДУЮТЬСЯ ДЛЯ ВИВЧЕННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ «СТРАТЕГІЧНИЙ МАРКЕТИНГ»

В УМОВАХ ECTS