5.4 Оцінка стратегічного ядра фірми на основі матриці

Хінтерхубера «конкурентоспроможність / значення виробництва»

Для компаній усіх типів, але особливо для патієнтів і віолентів, принципове значення має досягнення переваги над конкурентами в сфері основного бізнесу (так називаного стратегічного ядра) фірми.

Звичайно до складу стратегічного ядра включають:

• виробництва, на які приходиться найбільша частина обороту фірми;

• виробництва, з якими фірма зв'язує своє майбутнє;

• виробництва, що визначають імідж фірми (ті продукти, що зіграли особливу роль в історії фірми, з якими більшість клієнтів ототожнюють її, що є предметом гордості колективу компанії і т.п.).

Сильне стратегічне ядро мають ті фірми, у яких воно збігається, з так називаним "ядром компетентності". Під останнім розуміють суму умінь, знань, технологій і т.п., що забезпечують конкурентні переваги даної фірми в порівнянні з іншими.

Для оцінки стану стратегічного ядра компанії і вироблення рекомендацій з його посилення використовується матриця Хінтерхубера «конкурентоспроможність / значення виробництва» (рисунок 5.6).

	ПОРІВНЯЛЬНА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ
ЗНАЧЕННЯ ВИРОБНИЦТВА Низьке Середнє Високе	Низька	Середня	Висока
	(1) ФІНАНСОВА УЧАСТЬ	(2) СТРАТЕГІЧНИЙ СОЮЗ	(3) ЯДРО КОМПЕТЕНЦІЇ
	(4) СТРАТЕГІЧНИЙ СОЮЗ	(5) СТРАТЕГІЧНИЙ СОЮЗ	(6) ЯДРО КОМПЕТЕНЦІЇ
	(7) ДЕЗІНВЕСТИЦІЇ, ЗОВНІШНІ ЗАКУПІВЛІ	(8) ДЕЗІНВЕСТИЦІЇ, ЗОВНІШНІ ЗАКУПІВЛІ	(9) ПОШУК НОВИХ РИНКІВ

Рисунок 5.6 - Матриця Хінтерхубера «конкурентоспроможність / значення виробництва»

В ідеалі всі 100% виробництва товарів і/або послуг фірмою повинні зосереджуватися в рамках 3 і 6 полів матриці. Тобто усі виробництва, що мають для фірми високе або хоча б середнє значення, повинні відрізнятися високою конкурентоспроможністю в порівнянні з іншими компаніями. Іншими словами, вони повинні входити в ядро компетенції фірми.

У реальності так, звичайно, не буває: важко випереджати конкурентів абсолютно в усьому, що ти робиш. Природно, що стосовно виробництв, що все-таки задовольняють цій вимозі, може бути лише одна рекомендація - їх треба всіляко підтримувати і зміцнювати. Необхідні ресурси їм варто виділяти в першу чергу, навіть на шкоду іншим підрозділам компанії.

Для потреб менеджменту корисна і кількісна оцінка стану стратегічного ядра фірми. Щоб її одержати, треба розрахувати частку виробництв, що входять у ядро компетенції, у всьому обороті фірми. Як правило, якщо вона виявляється нижче 50% - це серйозна підстава для тривоги.

Якщо конкурентоспроможність велика, а значення виробництва для діяльності фірми мало (поле 9) - це вірний показник недовикористання створених фірмою технологічних (або інших) переваг. Потрібно виходити на нові групи клієнтів, шукати нові ринки збуту, де потенціал розкриється повною мірою. Коли в цій справі намітиться успіх, зайнятий відповідним виробництвом підрозділ ввійде в ядро компетенції фірми.

Поля 7 і 8 займають маловажні виробництва, що володіють до того ж невисокою конкурентоспроможністю. Майже напевно їхнє створення було помилкою. Варто обміркувати можливості дезінвестицій (закриття або продажі відповідних підрозділів). Якщо продукція ліквідованих виробництв усе-таки потрібна фірмі, то її треба почати закуповувати на стороні.

Поле 1 відповідає важливому підрозділові фірми, що сильно відстав у порівнянні з конкурентами. Якщо такому виробництву дійсно приділяється велике значення в стратегічних планах компанії, то виправити справу можуть лише екстрені заходи, наприклад, захоплення (покупка) компанії із сильними конкурентними позиціями у відповідній сфері і включення її в даний підрозділ. При цьому важливо обміркувати, хто очолить об'єднану виробничу одиницю. Можливо, кращою кандидатурою буде не співробітник компанії, а лояльний до нових хазяїнів директор поглиненої фірми або один з його заступників (адже вмів же він раніш забезпечити своїй фірмі успіх на ринку).

Поля 2, 4 і 5 указують на деяке відставання в порівнянні з конкурентами в досить важливих для фірми сферах діяльності. Тут доречно стратегічне партнерство з більш просунутими конкурентами: покупка патентів і ноу-хау, виробництво за ліцензією тощо.