5.3 Матриця життєвого циклу Arthur d. Little (adl)
Щоб краще ідентифікувати види бізнесу, що розвиваються, тобто знаходяться на підйомі, аналітики можуть використовувати матрицю, розмірністю 3x5, де розташування господарських підрозділів залежить від стадії розвитку галузі і сили їхніх конкурентних позицій.
Модель Arthur D. Little (ADL) дозволяє визначитись зі стратегічними напрямками розвитку підприємств залежно від стадії життєвого циклу підприємств і їхньої конкурентної бізнес-позиції.
Згідно з моделлю ADL концепція життєвого циклу підприємств передбачає послідовність чотирьох стадій у їхньому розвитку: народження, зростання (розвиток), зрілість, старіння (таблиця 5.1).
Вид бізнесу підприємства може займати одну з п’яти конкурентних позицій: домінуючу, сильну, міцну, помітну або слабку (таблиця 5.2).
Матриця ADL (рисунок 5.5) виділяє:
зону природного розвитку (природне використання підприємством конкурентних активів і ключових компетенцій в силу лідируючої конкурентної бізнес-позиції на ринку);
Таблиця 5.1 - Характеристика життєвого циклу підприємств
Характеристика |
Народження |
Зростання (розвиток) |
Зрілість |
Старіння |
1. Темп зростання |
Швидкий |
Дуже швидкий |
Повільний |
Відсутній |
2. Продуктова лінія |
Стандартизована |
Спеціалізована |
Різноманітна, поновлюється |
Укорочується |
3. Характер конкуренції |
Слабка конкуренція: існуючі конкуренти можуть і не відреагувати на новачків |
Інтенсивна конкуренція, підприємство має володіти ексклюзивною конкурентною перевагою |
Загострена конкуренція, що придбає нові форми, так як притягнення нових споживачів можливо тільки за рахунок переманювання їх у конкурентів |
Жорстка конкуренція: “виживає сильніший” |
4. Стратегічне конкурентне середовище ринку |
Об’ємний ринок |
Спеціалізований ринок |
Фрагментарний ринок |
Тупиковий ринок (пат) |
5. Стабільність частки ринку |
Завойовування частки ринку |
Зміна позиції лідерів |
Перехоплення сегментів ринку |
Пошук нових сегментів ринку |
6. Постійність споживачів |
Високий ступінь мінливості споживчих переваг |
Формування споживчих переваг і боротьба за думку споживача |
Наявність певних споживчих переваг та деякої агресивності споживачів |
Втрата споживчих переваг |
7. Стартові бар’єри |
Низькі |
Високі |
Помірні |
Відсутні |
8. Технологія |
Розширення асортименту |
Поглиблення асортимент |
Розширення та оновлення продуктової лінії |
Оптимізація асортименту |
Таблиця 5.2 - Характеристика конкурентної бізнес-позиції підприємств
Конкурентна позиція бізнесу підприємств |
Характеристика |
||||||
ДОМІНУЮЧА |
Підприємство володіє декількома абсолютними перевагами перед конкурентами; встановлює стандарт роботи на конкурентному ринку та контролює поведінку інших конкурентів |
||||||
СИЛЬНА |
Підприємство має добре налагоджену систему конкурентного реагування, пророблену програму стратегічних варіантів дій; володіє значними конкурентними активами і ключовими компетенціями |
||||||
МІЦНА |
Підприємство – один з лідерів у слабкоконцентрованій галузі, де приблизно однакові частки ринку великих підприємств і ніхто не займає домінуючих позицій; може довго зберігати досягнуте становище, але, щоб його покращити, необхідні великі інвестиційні і маркетингові зусилля |
||||||
ПОМІТНА
|
Підприємство має деякі конкурентні переваги на ринку; може нейтралізувати конкурентні критичні точки (слабкі сторони) своєї діяльності, які пов’язані з недієздатністю антикризового управління, відсутністю важливих конкурентних ресурсів для розвитку, помилками в управлінні |
||||||
СЛАБКА |
Підприємство не володіє значними конкурентними активами і ключовими компетенціями перед конкурентами; для виживання бізнесу необхідна підтримка зовні |
||||||
Стадія життєвого циклу підприємства |
Домінуюча |
Сильна |
Міцна |
Помітна |
Слабка |
|
|
|
|
|
|
|
Народження |
|
|
|
|
|
|
|
Зростання |
|
|
|
|
|
|
|
Зрілість |
|
|
|
|
|
|
|
Старіння |
|
|
100 Відносна конкурентна бізнес-позиція на ринку 0 |
|
||||||
Рисунок 5.5 - Матриця ADL
зону вибіркового розвитку (підприємство має ретельно та вибірково підходити до вибору стратегічних зон господарювання, тобто до формування свого бізнес-портфелю);
зону доказу життєздатності (підприємство має розробити програму санації для виходу з кризи);
зону виходу (підприємство має вийти на стадію відтворення, змінити ділову стратегію).