11.3 Організаційні аспекти процедури вибору маркетингової стратегії
Найкращої представляється наступна послідовність етапів розробки маркетингової стратегії підприємства, представлена на рисунку 11.2.
Етап 1. Організаційна підготовка процедури стратегічного планування.
Для успішного здійснення процедури стратегічного планування необхідно завчасно (не менш, ніж за тиждень до початку настановних співбесід):
сповістити керівників підприємства про необхідність формування коротких пропозицій зі стратегії розвитку підприємства, указавши на перевагу колективних пропозицій;
сповістити весь колектив підприємства про початок робіт зі стратегічного планування і запропонувати всім зацікавленим працівникам формулювати свої пропозиції зі стратегії (у короткій формі) і передавати призначеному для їхнього збору представнику адміністрації (тут також корисно підкреслити перевагу колективних пропозицій);
запропонувати не пізніше, ніж за два дні до оголошеного терміну початку настановних співбесід заявити про своє бажання брати участь у стратегічному плануванні всім авторам пропозицій, що надійшли, підкресливши, що той, хто подав пропозицію, не зобов'язаний особисто брати участь у плануванні;
отримані пропозиції повинні бути зареєстровані відповідальним за це представником адміністрації і передані керівництву підприємства для ознайомлення з ними консультантів і всіх учасників процедури стратегічного планування.
Рисунок 11.2 – Етапи розробки маркетингової стратегії підприємства
Етап 2. Настановні співбесіди з керівниками підприємства.
Призначення даного етапу - вироблення погодженої "мови", ознайомлення керівництва (як функціональних, так і лінійних керівників) з основними категоріями, за допомогою яких здійснюється розробка, обговорення і вибір варіанта стратегії розвитку підприємства.
До таких категорій у першу чергу відносяться: цілі і напрямки розвитку; варіант стратегії; критерії оцінки варіантів; відносна важливість критеріїв.
Настановні співбесіди доцільно проводити відносно невеликими групами - 7-8 осіб, щоб вони не здобували характеру публічних лекцій, які припускають зовсім інший тип взаємин ведучих і слухачів.
Важливий елемент настановних співбесід - визначення «репрезентативної групи» представників підприємства (включаючи власників, керівництво, колектив), чиї інтереси як би представляють інтереси всього підприємства в цілому і повинні враховуватися в першу чергу при розробці стратегії.
Етап настановних співбесід залежно від числа керівників, що візьмуть участь у них, повинний зайняти мінімум 2-3 робочих дня.
Етап 3. Уточнення керівниками своїх позицій і варіантів стратегії розвитку.
Даний етап (так само як і етапи 4-6) реалізується у формі спільного засідання (наради) всіх учасників процесу стратегічного планування.
Реалізація даного етапу припускає, що:
керівництво всією процедурою здійснюється першою особою підприємства, що забезпечує строге проходження встановленому порядку;
ясне знання учасниками логіки і послідовності обговорюваних питань;
бажання учасників домогтися кінцевого результату;
наявність "домашніх заготівель", вироблених на попередньому етапі індивідуально або у групах; при цьому групи повинне створюватися не за формальними ознаками, а виникати в результаті процесу самоорганізації їхніх учасників.
Вироблення погоджених представлень про цілі розвитку підприємства відповідно до перерахованих умов здійснюється у формі вибору учасниками визначеного типу цільового стану з наступним уточненням (конкретизацією) опису такого стану.
Типи стратегічних цілей, з безлічі яких виробляється первинний добір, можуть бути задані комбінацією наступних перемінних (обсяг виробництва, співвідношення пропорції між продуктами, що випускаються, географія ринку).
Наприклад,
А. Збереження досягнутих позицій на старих ринках збуту продукції в економічних умовах, що змінилися.
Б. Збільшення обсягів продажів продукції при збереженні пропорцій між продуктами, що випускаються, і збереженні географії ринків.
В. Збільшення обсягів продажів продукції при зміні пропорцій між продуктами, що випускаються, і збереженні географії ринків.
Д. Збільшення обсягів продажів продукції при зміні пропорцій між продуктами, що випускаються, і зміні географії ринків.
Е. Збільшення обсягів продажів продукції при збереженні пропорцій між продуктами, що випускаються, і зміні географії ринків.
Ж. Збільшення обсягів продажів продукції за рахунок освоєння нових видів продуктів при збереженні географії ринків.
И. Збільшення обсягів продажів продукції за рахунок освоєння нових видів продуктів при зміні географії ринків.
К. Зменшення обсягів продажів продукції за рахунок згортання виробництва деяких із продуктів, що випускаються.
Вибір типу стратегічної мети може здійснюватися учасниками процедури планування шляхом голосування після короткого (не більш півгодини) обговорення, у ході якого висловлюються аргументи на користь того або іншого варіанта.
Ідеальний випадок - досягнення (або споконвічна наявність) консенсусу, найгірший випадок - поділ голосів на приблизно однакові за чисельністю групи між незбіжними типами цілей.
У найгіршому випадку рішення може бути прийнято першою особою, якій у подальшій роботі необхідно буде звернути саму серйозну увагу на консолідацію керівного складу підприємства, зміцнення корпоративної єдності, узагалі розвиток корпоративної культури підприємства.
Етап 4. Вироблення погоджених представлень про цілі розвитку.
Реалізація даного етапу націлена на встановлення субординації критеріїв, за якими учасники процедури будуть здійснювати оцінку і добір варіантів стратегії.
Під критеріями в даному контексті розуміються ознаки (властивості) варіантів стратегії, за значеннями яких останні зіставляються один з одним для визначення серед них найкращого.
Зразковий (вихідний) перелік критеріїв, за яким звичайно оцінюються варіанти стратегій, включає:
1. Ступінь (рівень) досягнення мети підприємства.
2. Економічна ефективність.
3. Надійність реалізації.
4. Соціальна прийнятність.
5. Екологічна прийнятність.
6. Технологічна здійсненність.
Даний перелік не є замкнутим, він може бути доповнений за спільним рішенням суб'єктів стратегічного планування або можуть бути уточнені (конкретизовані) окремі формулювання критеріїв і т.п. Рішення приймаються голосуванням після короткого обговорення.
Відносна важливість критеріїв може бути виражена або в упорядкуванні їх за убуванням значимості, або шляхом призначення оцінки значимості кожного в шкалі від 1 до 10.
Етап 5. Обговорення можливостей формування варіантів маркетингової стратегії відповідно до цілей підприємства і з урахуванням аналізу потенціалу підприємства.
На даному етапі обговорюються обмеження, що враховуються при формуванні варіантів, відкидаються свідомо нереалістичні стратегії і невідповідні цілям підприємства.
За суттю це один з найбільш складних етапів, тому що саме тут різноманіття реальної дійсності і реалізованих можливостей повинне перетворитися в обмежене число цілком конкретних варіантів розвитку підприємства.
Методика проведення даного етапу залежить від ступеня просунення суб'єктів стратегічного планування в розумінні загальних основ планування і його стратегічної специфіки. У випадку, якщо цей ступінь невеликий, основну роль при формуванні варіантів змушені брати на себе консультанти. Це, однак, повинне бути зроблене з максимальним тактом, щоб не виключати з творчого процесу представників підприємства.
Етап 6. Вироблення частково погоджених варіантів стратегій.
Вихідне різноманіття конкретних стратегічних варіантів повинне бути (шляхом уточнень, узагальнень) зведено до порівняно невеликого числа ясно помітних варіантів (не більш 10).
Якщо вихідна безліч розроблених і представлених на нараду варіантів відразу укладається в згадані кількісні рамки, завдання етапу зводяться до обнародування суті кожного варіанта і підбору його короткої назви (девізу) або присвоєння номера.
Суть пропонованого варіанта маркетингової стратегії повинна бути розкрита як мінімум за наступними параметрами:
передбачувані зміни в номенклатурі (ріст випуску одних продуктів, скорочення інших, освоєння нових видів);
бажана географія ринків, групи споживачів;
оцінка капвкладень, джерел фінансування;
терміни реалізації проектів перетворень.
Важлива вимога до проведення цього етапу процедури оцінки і вибору варіанта стратегії розвитку підприємства - свідоме відмовлення від критики своїх висловлень і пропозицій інших учасників.
Етап 7. Оцінка варіантів і вибір найкращого варіанта стратегії.
Даний етап складається з двох підетапів:
оцінки варіантів стратегій за кожним з вироблених раніше критеріїв;
власне вибори.
Перший підетап полягає в колективному визначенні рівня кожного варіанта за кожним з критеріїв у відповідних цим критеріям шкалах. Результуюча оцінка розраховується як середня з індивідуальних оцінок. Отримані оцінки вводяться в систему, складаючи вихідні дані для наступної роботи. Система базується на ідеї й алгоритмі так називаного методу поступок.
Роботу із системою на вибір варіанта маркетингової стратегії підприємства доцільно покласти на керівника підприємства, оскільки вона може зажадати дій (зв'язаних з корекцією вихідних формалізованих даних), що входять у виняткову сферу компетенції керівництва.
Етап 8. Аналіз обраного варіанта, його деталізація і визначення першочергових завдань.
Найбільш доцільно, щоб роботи даного етапу виконувалися спочатку консультантами, які, виходячи з основних положень обраного варіанта стратегії, розвертають і деталізують його відповідно до методології і методики стратегічного планування в сукупність програм і підпрограм, здійснення яких керівниками підприємства дозволить почати реалізацію обраної стратегії.
У цілому проведення всіх етапів розробки маркетингової стратегії підприємства займає 7-9 робочих днів. При необхідності ця робота може здійснюватися й у режимі «мозкової атаки», що дозволяє провести її за 3-4 дня. Разом з тим потрібно врахувати, що квапливі дії в стратегічних питаннях недозволені навіть досвідченим "стратегам", а для менш досвідчених спроби скорочення термінів приведуть до різкого погіршення якості плану. Ціною же стратегічної помилки в даний час може стати не тільки існування самого підприємства, але і життя деяких його працівників.