Тема 5 методологічний інструментарій
МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛІЗУ СТРАТЕГІЧНИХ ПОЗИЦІЙ
ПІДПРИЄМСТВА
Вибір стратегії підприємства на основі матриці “Бостон Консалтинг груп” (БКГ) "ріст / частка". Модифікована матриця БКГ (матриця стратегічного середовища).
Використання результатів аналізу матриці General Electric “привабливість галузі/ позиція в конкуренції” (матриці McKensey) для розробки корпоративної стратегії.
Матриця життєвого циклу Arthur D. Little (ADL).
Оцінка стратегічного ядра фірми на основі матриці Хінтерхубера «конкурентоспроможність / значення виробництва».
Стратегічні альтернативи диверсифікованої компанії: стратегія входу на ринок і стратегія відходу з ринку.
5.1 Вибір стратегії підприємства на основі матриці “Бостон Консалтинг груп” (бкг) "ріст/частка". Модифікована матриця бкг (матриця стратегічного середовища)
Матриця “Бостон консалтинг груп” дає можливість фірмі класифікувати кожне із стратегічних господарських підрозділів (СГП) у залежності від його частки на ринку, темпів росту з урахуванням діяльності конкурентів. Використовуючи цей підхід, фірма встановлює, яке з підрозділів грає провідну роль. Виділяють 4 типи СГП: а) “зірки”, б) “дійні корови”, в) “важкі діти” і г) “собаки” (рисунок 5.1).
-
Частка на ринку
Висока
Низька
Високі
Темпи росту попиту
Низькі
«Зірки»
«Важкі діти»
«Дійні корови»
«Собаки»
Рисунок 5.1 - Матриця «Бостон консалтинг груп» (БКГ)
Зірка” займає лідируюче положення (високий попит, висока частка), дає великі прибутки, але вимагає і великих витрат на своє фінансування. Частка на ринку підтримується через зниження цін, великі витрати на рекламу, а також зміну видів продукції.
“Дійна корова” займає лідируюче положення в галузі, розвиток якої поступово сповільнюється (низький попит, висока частка). Тому в міру того, як відбувається гальмування в розвитку галузі, “зірка” перетворюється в “дійну корову”.
“Важка дитина” - підрозділ у порівняно швидко зростаючій галузі, що надає несуттєвий вплив на ринок (високий попит, низька частка). Для збільшення частки на ринку йому необхідні значні кошти. Фінансується цей підрозділ тільки в тому випадку, якщо він може успішно конкурувати в існуючих умовах.
“Собака” являє собою СГП із маленькою часткою на ринку в галузі, що скорочується, (низький попит, низька частка). Фірма, що має такий підрозділ, може спробувати вийти на спеціалізований ринок, дістати прибуток шляхом скорочення до мінімуму сервісного обслуговування або взагалі піти з ринку.
В основі модифікованої матриці БКГ (матриця стратегічного середовища) лежать два критерії: важливість (розміри) конкурентних переваг, що визначають структуру конкуренції в галузі та можлива кількість конкурентних переваг, тобто число засобів їхньої реалізації (дорівнюється числу стратегічних підходів, що застосовуються в галузі).
У матриці всі види діяльності поділяються на чотири види, для кожного з яких передбачається своя стратегія, що визначається взаємозв’язками між нормою доходності інвестицій – R і часткою ринку – S (рисунок 5.2).
Фрагментарний ринок Спеціалізований ринок
R R
S S
Тупиковий ринок (пат) Об’ємний ринок
R R
S S
Рисунок 5.2 - Модифікована матриця стратегічного середовища БКГ
На фрагментарному ринку практично відсутня економія на масштабах, наявні високі матеріальні і транспортні витрати, невисокі бар’єри входу в галузь, проте, існує висока товарна диференціація.
Фрагментарний ринок дає великі можливості для отримання конкурентних переваг, але це – незначні переваги, які не дають змоги отримати суттєву перевагу над конкурентами: велику прибутковість не забезпечує ні великий розмір підприємства, ні його ринкова частка. Таким чином, головну роль у конкурентній боротьбі грають маркетингові методи.
Спеціалізований ринок характеризується товарною спеціалізацією підприємств, високими рівнем витрат і досить високими бар’єрами входу в галузь через володіння діючими підприємствами-конкурентами значними конкурентними перевагами у великій кількості. Підприємство-новачок має володіти такими ексклюзивними конкурентними перевагами, щоб закріпитися на обраному сегменті ринку. Підприємства на спеціалізованому ринку отримують прибуток, зосереджуючи свої зусилля на невеликому сегменті (ринковій ніші).
Підприємства, що працюють на об’ємному ринку, мають можливість економити на масштабах виробництва за рахунок невеликої кількості значних технологічних або маркетингових конкурентних переваг. Чим більше частка ринку, якою володіє підприємство, тим вище рівень рентабельності підприємства.
Тупиковий ринок (пат) – підприємства працюють у малоперспективній галузі, де практично немає можливостей для отримання будь-яких конкурентних переваг; підтримку підприємствам може надавати держава, громадські організації. Тупиковий ринок потребує перегляду стратегії ділової поведінки.