Процесс изменения

Итак, перед нами лежат план новой стратегии компании, операционализированные балансы для хранителей ресурсов, описанные в терминах отношения старого и нового баланса. Однако реальный процесс изменений еще не начался, нам все еще предстоит как-то начинать изменения, вовлекать одних и исключать других, бороться с сопротивлением и контролировать принятие новых методов и практик выполнения работы.

Основной задачей в этом параграфе мы видим получение точных практических советов по тому, КАК конкретно работать с той или иной группой хранителей, чтобы избежать наиболее острого сопротивления изменениям и осуществить эти изменения с минимальной потерей времени и средств.

Многие теоретики менеджмента выделяют некоторые общие рекомендации, которые необходимо осуществлять ВСЕГДА, когда вы собираетесь начать проводить изменения. Список этих общий рекомендаций разнится от автора к автору, и мы предлагаем снова обратить внимание на идеи Курта Левина и Эдгара Шайна. То, что мы должны обеспечить при любых изменениях, описано в трех стадиях первого этапа изменений – разморозке¹⁰³:

1. необходимо предоставить достаточное количество информации, которая подрывает равновесие и спокойствие в группе, вызывает дискомфорт у ее членов;

2. необходимо связать эту информацию с важными целями и идеалами компании, вызвать опасения невозможности их достижения;

3. необходимо обеспечить достаточный уровень психологической защищенности, т.е. необходимо показать, что можно разрешить проблемы и обучиться новому, не потеряв при этом чувство групповой идентичности и целостности группы как таковой.¹⁰⁴

Важно отметить, что для эффективных изменений нужна мотивация сотрудников, которая должна достигнуть необходимого максимума в случае грамотного проведения разморозки. Особое внимание на этой стадии необходимо уделить психологической защищенности, так как, на наш взгляд, это основа для любых успешных изменений. Мы не будем повторять все основные пункты психологической защищенности, а отошлем читателя к главе о культуре организации.

Проведение разморозки компании в условиях инновационной культуры обучающейся организации, теоретически не должно занять много времени. Однако точного ответа на вопрос, сколько длится та или иная стадия процесса изменения, дать сложно и любой чересчур точный ответ в действительности может оказаться ложным. Потому, скорее всего, не стоит заранее жестко определять сроки. Хотелось бы отметить также, что руководство компании может осознать, что стоит перед фактом: «изменись прямо сейчас или умри» а, следовательно, не может позволить себе ждать, пока все хранители обретут чувство психологической защищенности и признают необходимость изменений. В этом случае можно снова обратиться к матрице изменения культуры и воспользоваться моделью Тичи, которая работает именно в условиях малого количества времени и крупномасштабных изменений.

Теперь нам известны все группы хранителей, а также требуемые платы и их величины за необходимые нам ресурсы в определенном количестве и определенного качества. Более того, в нашей организации мы создали общий фон и атмосферу изменений и постарались укрепить чувство психологической защищенности. Однако, на наш взгляд, если предложить изменения прямо сейчас, то организация, скорее всего, не сможет эффективно и быстро внедрить новые схемы работы, новую стратегию. Основная причина этого кроется в том, что различные сотрудники (группы) по-разному будут реагировать на предлагаемые нововведения, так как, что логично предположить, эти нововведения по-разному влияют на будущее положение человека или группы в компании. Обоснованием критической разницы между этими группами мы и занимались в контексте изменений, а теперь будем использовать наши знания о них для построения системы практических рекомендаций и их обоснований относительно каждой группы.