«Запуск» мифа. Проведение обрядов способных создать, поддержать или даже воскресить в памяти сотрудников «нужные» образы и мысли

«Запуск» мифа – самая сложная и ответственная часть мифотворческого процесса. Основным вопросом этой части является то, как сделать так, чтобы миф стал «ходить» по компании и чтобы практики, правила, нормы и т.д., заложенные в нем казались сотрудникам адекватными, приемлемыми для их трудовой деятельности.

Основой «запуска» мифа является обряд, хотя мы предлагаем рассмотреть также несколько дополнительных практических вариантов «запуска»:

• прямое информирование персонала о героях и антигероях;

• публичное объявление благодарности, поздравлений за хорошую работу и приватное устное наказание работников, за то, что они не следуют правилам;

Рассмотрим обрядовый способ интеграции мифов в корпоративную культуру компании.

М.В. Крымчанинова так пишет о внедрении мифов через обряды: «…методом постижения и присвоения той или иной мифологической системы является обряд, ритуал: миф представляет собой своего рода либретто исполняемого драматического действия. Иначе говоря, миф и обряд составляют известное единство, мировоззренческое, функциональное, структурное, являя собой оба аспекта культуры – теоретический и практический. … Обряды составляют священное духовное сокровище сообщества (читай: организации). … они выполняют регулирующую и коммуникационную функции, утверждая принятую в данном обществе систему ценностей, поддерживая и санкционируя определенные нормы поведения, существующий в мире и обществе порядок, причем ритуал объясняет человеку его самого и окружающий мир, чтобы поддерживать этот порядок, нейтрализуя деструктивные тенденции…»⁵¹

Выделяют шесть основных разновидностей обрядов и ритуалов, которые поддерживают те или иные мифы⁵²:

1. Символическое рождение: презентация новой бизнес-структуры, представление нового руководителя, продукции или услуги. Основная функция – позиционирование в среде;

2. Символическая смерть: уход с рынка в связи с завершением жизненного цикла компании, ее товара или услуги, изменение профиля деятельности организации, смена руководителя, репетиция на случай форс-мажорных обстоятельств. Основная функция – завершение действия и выработка алиби для сознания;

3. Календарные обряды: выставки и юбилеи как способ популяризации организации. Основная функция – имитация высокого приобщения к процессам истории и регулярная, последовательная, наглядная демонстрация успехов организации, системы, лидера;

4. Героические обряды: награждения отдельных лиц или групп, конкурсы по выбору лучшего менеджера, секретаря, команды и т. п. Основная функция – формирование желательных моделей, стереотипов поведения;

5. Поминальные обряды: празднование событий из истории фирмы, чествование отцов-основателей и героев «былых времен». Основная функция – демонстрация сплоченности и верности организационным ценностям;

6. Тотемные обряды: любые ритуалы, связанные с элементами фирменной символики. Основная функция – аффективная позитивная идентификация с организацией.

На наш взгляд, наиболее важный обряд четвертый. Именно этот обряд выполняет информирующую и регулирующую функции, которые напрямую направлены на мониторинг поведения индивидов в группе. Информирующая функция показывает, какие на сегодня модели поведения являются одобряемыми и ценными в компании и какие, соответственно, не являются, а регулирующая функция демонстрирует отношение компании к тем, кто работает в одобряемом поле практик и к тем, кто работает так, как на сегодняшний день в компании не приемлемо.

Для прямого информирования персонала о героях и антигероях мы можем использовать:

• Доски почета. На досках почета можно вывесить фотографии и основные заслуги лучших менеджеров. Однако кроме тех, кто достиг определенных показателей, выполнил и перевыполнил план, разработал что-то новое, мы можем вывешивать туда и фотографии и заслуги людей, которые, например, первые переключились на новую практику (например, «спасибо Иванову И.И. за то, что он первый предложил интересную идею по усовершенствованию производственного процесса). Необходимо помещать на доску почета тех, кто изменился больше всего за небольшой промежуток времени (например, возможно, стоит поблагодарить того, кто раньше очень сильно опаздывал, а теперь перестал и т.д.) Необходимо учесть, однако, что чем больше и чаще вы благодарите людей, использую доску почета, тем ниже ценность оказаться на ней – происходит, так называемая инфляция ценности доки почета.

• Публичное объявление благодарности, поздравлений за хорошую работу и приватное устное наказание работников, за то, что они не следуют правилам. Публичное высказывание благодарности и похвалы за хороший труд, правильное поведение, образец выполнения работы и т.д. могут подчеркнуть для многих сотрудников компании, кто есть герой сегодня, а приватное наказание укажет сотруднику, что он делает неправильно. Вполне возможно, что эта информация о наказании станет слухом, а сотрудник окажется антигероем. Именно нежелание быть последним обычно подстегивает сотрудников исправиться и как можно дальше отойти от клейма «антигерой». Большинство практических книг по менеджменту не советует наказывать людей публично, так как это может вызвать тяжелую фрустрацию и только понизить качество труда. Говоря нашим языком, публичное наказание вешает ярлык «антигерой» на конкретного человека и снять его порой очень трудно, что и обуславливает тяжелое психологическое расстройство.

Интересным является вопрос о том, можно ли использовать мифы в трех других квадрантах. На наш взгляд, использование мифов возможно также при незначительных изменениях и малом количестве времени, но использование только мифов, скорее всего, не оправдает надежд лидеров, так как с помощью мифотворчества реформация культуры происходит очень долго и инертно, потому стоит обратиться к внешнему воздействию – тренингам и семинарам по воспитанию той или иной практики. Использование мифов при значительных изменениях (например, изменении ценностного конструкта сотрудника) также возможно, но даже за длительный срок, скорее всего, мифы не смогут изменить ценности и, тем более, базовые представления в культуре. Тем не менее, использование мифов и обрядов в этих двух случаях является важным и, возможно даже, необходимым, но не достаточным. Использование мифов в наиболее экстремальном – революционном изменении культуры компании за малое количество времени вряд ли возможно, так как в этом случае мы не изменяем ценностей и установок сотрудников, а изменяем состав членов группы. Мифы в этом случае могут применяться только когда состав изменен и закреплен, но это уже будет другой квадрант.