Модель в.В. Радаева
Модель Радаева предполагает то, что организационную культуру можно представить в четырех идеальных типах: бюрократизм, патернализм, фратернализм, партнерство41. Эти четыре типа сравниваются по восьми характеристикам: отношения, иерархия, внеслужебные дела, реализация решений, обязанности, принятие решений, ответственность, трудовой контроль. Важно отметить, что Радаев рассматривает культуру через призму вертикальных отношений «сверху-вниз» и потому в этой модели культура несколько сливается с типами лидерства. Дело в том, что модель опирается на теоретическую предпосылку, которая не так сильно видна в других моделях – культура строится сверху, т.е. от того, как строит отношения в компании руководитель, зависит то, какой будет культура этой компании. Сходства и различия четырех типов культур по этим восьми ракурсам было сведено нам в следующей схеме:
Рисунок 11.2. Типы организационных культур
Профессор В.В. Радаев так описывает свои типы культур:
Стиль начальника (бюрократический). «Начальник» пытается выстроить строгую административную иерархию, где за каждым работником жестко закреплены трудовые обязанности. При этом предпочитает, чтобы эти обязанности были прописаны в должностных инструкциях. Начальник принимает единоличные решения и требует их точного и своевременного исполнения. Считает, что нужно постоянно контролировать работу подчиненных. Для этого вводится отлаженная процедура текущих проверок. Соблюдается строгий график присутствия на работе. А если случается провал, то ответственность возлагается персонально – на конкретного исполнителя. Доверительные разговоры не в моде, работники знают только то, что им положено знать. Бюрократический стиль предполагает, что контакты с подчиненными в основном формальны и ограничиваются делами чисто служебного свойства. Начальника в общем не интересует, что происходит с подчиненными за воротами фирмы. Свои внерабочие проблемы они должны решать их сами. Организация работает как машина с хорошо отлаженными функциональными механизмами. Таких начальников часто считают «сухарями», их не очень-то любят, но сильно уважают, слушаясь почти беспрекословно. Недостаток этого стиля в том, что «начальник» не считает нужным учитывать «человеческий фактор», что в конечном итоге приводит к недовольству на предприятии.
Стиль хозяина (патерналистский). «Хозяин» также склонен принимать авторитарные решения, которые не принято обсуждать. Вдаваться в глубокий смысл этих решений и владеть полной информацией о делах предприятия подчиненным не обязательно. Но при этом помимо формального исполнения обязанностей, от них требуются проявления личной лояльности к своему шефу. Хозяин бдительно контролирует их действия, но при необходимости может подменить подчиненного, взять какие-то функции на себя. Работа организуется достаточно гибко, все должны помогать друг другу в напряженных ситуациях. И ответственность за провалы – общая, коллективная. Хозяин считает, что формальными приказами многого не добьешься, важнее личное влияние на людей. Соблюдается строгая субординация, и права «хозяина» – неоспоримы. Но взаимоотношениям придается личностный неформальный характер, они нередко выходят за чисто служебные рамки. Не зазорно посидеть вместе, выпить по какому-то поводу. «Хозяин» не сторонится и внеслужебных проблем своих подчиненных, интересуется их семейными делами, старается помочь, если они обращаются с просьбами. Культивируются семейные отношения, в которых руководитель берет на себя отеческие функции. Стиль «отца» очень часто применяется в творческих коллективах, где у работников высокий интеллект. Этот стиль объединяет коллектив, создает единую команду. Однако он не подходит для тех предприятий, где требуется жесткая субординация.
Стиль лидера (фратерналистский – от французского слова «братство»). «Лидер» старательно пытается сгладить иерархичность отношений, показать, что он не босс, а лишь первый среди равных. Стремится принимать решения коллегиально, считает необходимым обсуждать их содержание с подчиненными, рассказывать о планах, делиться информацией и на этой основе заручиться их осознанной поддержкой. Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, дело во многом строится на доверии. Отсиживать часы ради формального присутствия на работе, как правило, не обязательно. Работа организуется гибко, на началах взаимной помощи и поддержки. Нужно делать то, что необходимо в данный момент, независимо от твоего формального поста. Любой неуспех считает общей бедой всего коллектива. Лидер поддерживает подчеркнуто неформальные отношения с подчиненными. Лишний раз напоминать о том, что ты руководитель, не принято. Здесь нет и строгого деления на «рабочие» и «внерабочие» проблемы. Культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения. При этом «лидер» часто создает круг приближенных. Больше всего в людях он ценит лояльность. Часто у «лидера» появляются фавориты, которых он возвышает исходя именно из личной преданности ему.
Стиль координатора (партнерский). «Координатор» не склонен подчеркивать свои властные полномочия. Решения принимает на основе общего обсуждения, где ожидает от каждого подчиненного профессиональных предложений. Подчиненные должны понимать смысл принимаемых решений. В работе им предоставляется широкая самостоятельность. Партнерские отношения не предполагают постоянного текущего контроля. Просто основные параметры работы заранее оговорены, за каждым закреплены четко определенные функции. И конечная ответственность за отведенный участок работы возлагается персонально и жестко. При этом координатор не приказывает, а согласовывает общие действия. Он проявляет подчеркнутую демократичность, хотя и склонен к формальным отношениям с подчиненными. Не считает себя обязанным налаживать внеслужебные контакты или вникать в чьи-то личные дела. А работники не обязаны выражать особую преданность руководителю или предприятию в целом. Никто не выскажет им претензий, если они прирабатывают на стороне. Главное, чтобы профессионально и четко исполнялись взятые на себя обязательства. Отношения в целом носят контрактный характер. Среди «партнеров» много функционеров, то есть людей, которые не берут на себя принятия решений, передавая полномочия другим.
Мы также решили опубликовать тест, который выявляет четыре стиля культуры:
=== начало опросника =======================================
У руководителей могут складываться различные отношения с подчиненными. Какие из приведенных ниже утверждений в большей степени соответствуют представлениям, сложимся в практике вашей работы?
Пожалуйста, отметьте галочкой интервал, где:
A,E – полностью согласен;
B,D – частично согласен;
C – затрудняюсь ответить.
КАК ЛУЧШЕ СЕБЯ ВЕСТИ В ДЕЛОВЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С НЕПОСРЕДСТВЕННЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ?
A B C D E
Лучше быть «на равной ноге» со всеми. Лучше сохранять некоторую дистанцию.
КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ПОДДЕРЖАНИЮ ПРИЯТЕЛЬСКИХ КОНТАКТОВ ВНЕ РАБОТЫ С ВАШИМИ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ?
A B C D E
Лучше поддерживать такие отношения. Лучше, если общение ограничится служебными обязанностями.
ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ РАБОТУ ПОДЧИНЕННЫХ?
A
B
C
D
E
Лучше постоянно проверять ход работы. Лучше строить дело на доверии. Постоянный контроль мешает работе.
КТО ДОЛЖЕН НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ НЕУДАЧИ
ПРЕДПРИЯТИЯ?
A
B
C
D
E
Весь коллектив в целом. Только ответственные исполнители.
КАК, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ДОЛЖНЫ ПРИНИМАТЬСЯ КЛЮЧЕВЫЕ, НАИБОЛЕЕ ОТВЕТСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ?
A
B
C
D
E
Решения должны приниматься Решения должны приниматься
коллегиально, коллективно. лично руководителем.
КАК, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, ЛУЧШЕ СТРОИТЬ РАБОТУ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ?
A B C D E
Обязанности должны быть разделены Формально разделить обязанности
между конкретными исполнителями между исполнителями трудно.
и четко зафиксированы. Исполнители должны заменять
друг друга по необходимости.
КАК ЛУЧШЕ ДЕЙСТВОВАТЬ, ЕСЛИ ВАШЕ МНЕНИЕ РАСХОДИТСЯ С МНЕНИЕМ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ПОДЧИНЕННЫХ?
A B C D E
Подчиненные должны просто Решение нельзя принимать без
выполнять решения. разъяснения подчиненным.
ЕСЛИ ВАМ ИНОГДА ПРИХОДИТСЯ ВЫПОЛНЯТЬ ТУ ЖЕ РАБОТУ, ЧТО И ВАШИМ ПОДЧИНЕННЫМ, КАК ВЫ К ЭТОМУ ОТНОСИТЕСЬ?
A B C D E
Нормально, я такой же работник, как и они. Отрицательно, руководитель есть руководитель.
Ключ к тесту:
a (b) = 2 (1) балла фратернализм и патернализм
d (e) = 2 (1) балла бюрократизм и партнерство
a (b) = 2 (1) балла фратернализм и патернализм
d (e) = 2 (1) балла бюрократизм и партнерство
3. a (b) = 2 (1) балла фратернализм и партнерство
d (e) = 2 (1) балла бюрократизм и патернализм
4. a (b) = 2 (1) балла бюрократизм и партнерство
d (e) = 2 (1) балла фратернализм и патернализм
5. a (b) = 2 (1) балла бюрократизм и патернализм
d (e) = 2 (1) балла фратернализм и партнерство
6. a (b) = 2 (1) балла бюрократизм и партнерство
d (e) = 2 (1) балла фратернализм и патернализм
7. a (b) = 2 (1) балла бюрократизм и патернализм
d (e) = 2 (1) балла фратернализм и партнерство
8. a (b) = 2 (1) балла бюрократизм и патернализм
d (e) = 2 (1) балла фратернализм и партнерство
=== конец опросника ========================================