Матрица bcg

После того, как мы получили детальное представление о текущей рыночной ситуации, важно понять её перспективы. Для этого можно применить методику Бостонской Консалтинговой Группы, которая позволит выявить и оценить жизненный цикл продукта, устойчивость рыночной позиции компании, эффективность вложений средств, а также стратегические возможности и угрозы.

В оригинале создатель матрицы BKG Брюс Хендерсон предлагал использовать два измерения – темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Однако такое распределение не совсем адекватно отображает реальные движущие силы рынка. В частности, критики Бостонской модели отмечали следующие её недостатки:

• Модель строится на очень нечетком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа.

• Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются.

• Модель BKG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

На наш взгляд практичнее использовать следующие шкалы:

• Привлекательность вложения денежных средств (ROR) относительно средней по отрасли (или средней по бизнесу).

• Сила рыночной позиции (индекс «5» сил М. Портера)

Каждая шкала имеет численные значения от 0 до 12 (индекс рыночной силы следует умножить на 2). Соответственно мы получаем следующие квадранты:

• Высокая привлекательность, слабая позиция. Продукт (продуктовая группа), попадающий в этот сегмент следует точнее позиционировать. Важно определить есть ли у него будущее, и каким именно его хочет видеть (покупать) потребитель. Если товар достаточно привлекателен («вопросительный знак») и перспективен – следует вкладывать средства в его продвижение и совершенствование, если же он не оправдывает надежд или требует слишком больших вложений («трудный ребёнок»), то важно уметь вовремя отказаться от него, чтобы предотвратить возможные издержки.

• Высокая привлекательность, сильная позиция. Самый желанный, однако самый недолговечный сегмент – всегда найдутся другие, желающие скопировать Ваш успех. Если ваш товар уникален, а доходность высока («Восходящая звезда»), то следует удерживать высокую цену и сопровождать его обслуживанием premium-класса, тогда как менее привлекательные продукты этого квадранта («падающие звезды») лучше популяризировать, создавая упрощенные менее дорогостоящие его модификации.

• Низкая привлекательность, сильная позиция. Это «дойные коровы» Вашего бизнеса. Несмотря на относительно низкую доходность, именно они обеспечивают стратегическую устойчивость компании. При работе с продуктами этого квадранта необходимо снижать издержки и повышать количество постоянных клиентов и предлагать более широкий спектр пред- и послепродажного обслуживания (включая кредиты, доставку, гарантийное обслуживание и т.п.) В продвижении товаров следует ограничиться напоминающими акциями. Следует остерегаться вкладывать в «дойных коров» значительные средства, т.к. у них нет будущего.

• Низкая привлекательность, слабая позиция. Как правило, продукты этого квадранта («собаки») не являются профильными в портфеле компании. Если они не выполняют дополнительных внеприбыльных функций (например, расширение товарного ассортимента, сопутствование основному продукту и т.п.), то от них следует избавляться, т.к. они отвлекают нередко значительные средства, которые могли бы быть реинвестированы в более доходные и/или менее рисковые проекты. В некоторых случаях стоит подумать о перепозиционировании «собак» и превращении их в «вопросительные знаки», однако это далеко не всегда возможно.

Как правило, жизненный цикл товара соответствует такому пути: «вопросительный знак» – «восходящая звезда» – «падающая звезда» – «дойная корова» – «собака». Если же путь начинается с «трудного ребенка», то в крайне редких случаях удается сделать из продукта «звезду» – чаще он сразу становится «коровой» или «собакой».

Легенды на матрице BKG обозначают продуктовые группы. Графически можно изобразить следующие значимые показатели:

• положение центра легенды соответствует соотношению привлекательности и рыночной силы продуктовой группы;

• размер легенды обозначает величину прямых затрат на продуктовую группу;

• цвет легенды обозначает степень удовлетворенности клиентов.

Кроме того, если провести диагональные линии в каждом квадранте (снизу вверх, слева направо), то положение продуктовых групп выше этих линий свидетельствует о положительном стечении обстоятельств, соответственно, ниже – об отрицательном.

Отлично Хорошо Плохо

										В
											Ужасно
			Рыночная сила

Рисунок 12.8. Пример бостонской матрицы

Описание:

Группа А – прибыльность 10,9; сила 10,1; 9% затрат; недавно на рынке.

Группа Б – прибыльность 4,5; сила 7,4; 76% затрат; средний возраст.

Группа В – прибыльность 11,6; сила 2,8; 2% затрат; новый продукт.

Группа Г – прибыльность 5,8; сила 4,6; 7% затрат; давно на рынке.

Группа Д – прибыльность 4,7; сила 1,2; 6% затрат; давно на рынке.

Выводы:

Компания относительно устойчива на рынке (76% в группе Б), достаточно инерционна (низкая степень инновации – 13% в «собаках» и всего 2% в «вопросах») и обладает хорошими перспективами (9% группы А)

За счет полного вывода Д и частичного сокращения Г, высвободить 9% затрат и направить 5% на расширение А, 3% на развитие В и 1% на проектирование группы Е. Сокращать издержки Б.