Первая группа

Новые хранители, предоставляющие свои ресурсы.

Эта группа хранителей не должна вызывать особого беспокойства у руководства, так как сопротивление изменениям в ней практически невозможны. Можно сказать, что эта группа не переживает изменений (а, следовательно, и не проявляет сопротивление изменениям), так как сопротивление неизбежно связано со сравнением своего положения в прошлом – до изменений – и своего потенциального положения в будущем – после изменений. «Положение» мы рассматриваем в самом широком контексте, в него включаются и мотивирующие (статус, власть, возможность управлять и т.д.), и гигиенические (материальное вознаграждение, удобство рабочего места, возмещение расходов и т.д.) факторы, в отношении которых группа хранителей проводит сравнение. Данная же группа оценивает только релевантность платы и ее величины «продаваемому» компании ресурсу. Единственный вывод, который она может сделать – это устраивает ли ее плата и ее величина и будет ли она продолжать предлагать свой ресурс за такое вознаграждение.

Советы руководителю:

Если стадия «разморозки» компании, на ваш взгляд, прошла успешно, то есть сотрудники готовы к тому, что в компании начнутся изменения, и чувствуют достаточную степень психологической защищенности, чтобы изменяться и т.д., то никаких специальных действий в отношении этой группы принимать не нужно. Удостоверьтесь в том, что вся необходимая информация и возможность работать предоставлена новым сотрудникам и они готовы начать «продавать» вам то, что вы от них ожидаете.

Стоит обратить особое внимание на то, что эта группа сотрудников, как правило, состоит из совершенно новых для компании людей, а, значит, их необходимо ввести в коллектив, в культуру организации. Чтобы облегчить введение новых сотрудников в коллектив, постарайтесь в первую очередь оценить не только их компетенции, опыт и навыки работы, но и то, насколько они соответствуют вашей культуре. Используйте психометрические тесты, тесты на структуру мотивации и т.д. Скорее всего, если ваша компания относительно большая, стоит пригласить на работу профессионального HR-менеджера, психолога и др. специалистов. Старайтесь, кроме этого, нанимать новых сотрудников на основе краткосрочных контрактов с возможностью пролонгирования, чтобы дать возможность этому сотруднику и вам сравнить свои внутренние ожидания с действительностью и принять решение о продолжении или прекращении дальнейшей совместной работы.

Если вы сталкиваетесь с сопротивлением изменениям, то:

1. удостоверьтесь в том, что плата и ее величина адекватна тому ресурсу, который вы требуете. Для того чтобы сделать это, вам необходимо подумать о нескольких вещах:

   1. что и сколько получают другие хранители в организациях, сравнимых с вашей, за примерно такую же работу. Есть ли у нанятых вами хранителей шанс уйти в компании, где плата лучше?

   2. какие платы получают другие хранители вашей компании, которые, возможно, предоставляют ресурс сравнимой ценности, как и тот, что вы требуете от данных хранителей?

2. узнайте, что думают вновь прибывшие хранители о культуре вашей компаний, спросите у них, желательно анонимно, насколько оправдались их ожидания по поводу атмосферы работы, заданий и отношений в коллективе. Как правило, чем меньше ожиданий оправдано, тем больше будет неудовлетворенность трудом. Попробуйте понять, что именно можно было бы исправить, разбейте эти факторы на мотивирующие или гигиенические. Как правило, во власти руководства лежат только вторые, например, зарплата, удобство рабочего места, предоставление обедов и прочее. Помните, что, если, например, человек ожидал, что его неформальный авторитет, статус должен вырасти в компании при переходе на новую должность (явный гигиенический фактор), а этого не произошло, то увеличение только его вознаграждения вряд ли повысит удовлетворенность трудом.

При правильном наборе кадров, где оценивается не только составляющая навыков и компетенций, но и соответствие ценностям компании и возможность встроить нового человека в компанию, скорее всего, сложностей с этой группой возникнуть не должно.