Четвертая группа (a)

Старые хранители ресурсов, плата которым изменилась по требованию хранителей.

Если хранители требуют новую плату и это требование соответствует условиям баланса, а лидеры компании принимают его, то ни сопротивления изменениям, ни каких-либо других неприятностей быть не должно. По сути дела, изменение плат (или их величин, как частного случая изменения платы) – это обычная корректировка баланса, которая не требует особых подходов, которые не были нами описаны.

Советы руководителю:

Относитесь к этой группе также, как и ко второй группе – постарайтесь сделать из нее локомотив изменений, т.е. предоставьте требуемые платы в обмен на поддержку изменений, убедите группу помогать другим сотрудникам разобраться и принять нововведения.

Четвертая группа (b)

Старые хранители ресурсов, плата которым изменилась по требованию компании.

В целом можно выделить два варианта, по которым могло произойти такое изменение. Первый из них – это корректировка баланса – руководство компании переоценило потребности в ресурсах, свои и чужие силы торга и откорректировала баланс интересов в отношении новой стратегии. Второй вариант – это направленное изменение плат, призванное увеличить эффективность работы группы. В первом варианте стоит подходить к группе как ко второй, если в целом изменение выгодно группе или третьей, если в целом – не выгодно. Во втором же случае сопротивление изменением может быть рассмотрено не только как однозначный минус, с которым надо бороться. Мы рассмотрим этот случай чуть ниже.

Рассмотрим второй случай на примере. Предположим, что мы снижаем оклад менеджеров, но взамен предоставляем право получать процент от продаж или от роста стоимости компании. Благодаря этому, мы меняем условия получения платы, теперь менеджеры должны не просто приходить на работу, но и заботиться о том, чтобы их решения увеличивали продажи или стоимость фирмы. Как будут реагировать менеджеры? Скорее всего, мы встретим сопротивление тех, кто не может или не хочет заботиться о росте стоимости или не может поднять продажи. Те же, кто сможет добиться более высоких результатов в этой области, скорее всего, примут изменения или, по крайней мере, будут сопротивляться им в меньшей степени. Теоретически сопротивление в данном случае будет особенно проявляться «слабыми», теми, кому проще получать фиксированную сумму, чем каждым своим решением увеличивать продажи или стоимость компании. Однако стоит особо отметить, что здесь есть две огромные и очень непростые проблемы, которые могут обернуться настоящим провалом изменений.

Первая проблема – это показатели, на основании которых строятся условия получения плат, а вторая – это проблема, связанная с возможностью оппортунистического поведения хранителей, т.е. возможности искусственно завышать показатели, на которых основана плата и, тем самым, увеличивать свою плату, не увеличивая при этом общую выгоду для компании.

Показатели, на которых основано условие получения платы, должны:

1. быть подвластны тем хранителям, на которых они ориентированы. Мы не можем связать продажи товара и зарплату работников склада, так как последние никак не могут влиять на объемы продаж. Их сопротивление было бы более чем обоснованным в таком случае. Стоит также отметить, что чем больший круг лиц в компании может влиять на показатель, тем, как правило, меньше каждый конкретный сотрудник заботится о его увеличении. В данном случае не стоит особо преувеличивать значимость таких показателей в общей плате работника, так как это тоже может вызвать мощное сопротивление. Особенно ярко оно проявляется, когда сотрудник, по его мнению, сделал значительный вклад, направленный на увеличение показателя, но другие сотрудники, по его же мнению, не сделали все возможное для увеличения этого показателя, и в результате все получили меньше. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой «безбилетного проезда», когда в условиях общих показателей, некоторые надеются получить больше за счет работы других. Такие показатели как стоимость компании, общий рост дохода и т.д. могут служит неплохим дополнением к другим, но редко являются основными и единственными.

2. быть в принципе достижимыми в данных условиях. В данном пункте важно отметить то, что сотрудники должны быть способны не только теоретически улучшить или ухудшить тот или иной показатель, но и практически могли бы влиять на него. Например, сотрудники отдела продаж теоретически могут влиять на продажи, но возможно ли практически выделить время и силы для его увеличения. Зачастую руководитель может ввести привязку платы и показателя, на который сотрудник может повлиять, но для этого он должен будет работать в несколько раз больше, быстрее перемещаться, тратить меньше времени на одного покупателя и так далее.

Вторая проблема показателей, связанная с оппортунизмом, состоит в том, что некоторые показатели могут быть увеличены косвенным путем, через манипуляции другими показателями, которые могут только ухудшить положение компании. Такие манипуляции порой не видны с самого начала, но, если они обнаруживаются, стоит сразу же пересматривать условия платы или даже устранять данный показатель из ее формулы. Самый известный пример данного случая – компания Enron, где топ-менеджмент получал солидную прибавку к зарплате за увеличение стоимости компании. Оказалось, что увеличение стоимости можно производить не только за счет качественного менеджмента и продуманной стратегии, но и путем бухгалтерских махинаций. Значение показателя было настолько велико, что руководство компании своими стремлениями увеличить его, разорило огромную компанию.

Советы руководителю и отношение к сопротивлению:

Если изменение плат произошло в рамках корректировки баланса, то никаких дополнительных рекомендаций для руководства мы дать не можем. Однако если изменение плат произошло для повышения эффективности работы группы, то следует обратить внимание на несколько важных вещей. В первую очередь внимательно отберите показатели, к которым вы собираетесь привязать платы сотрудников, так как в основном именно от грамотного выбора зависит эффективность изменения в целом.

Далее обратите особое внимание на характер сопротивления, которое может возникнуть. Данное сопротивление является негативным для компании только, если его проявляет большинство сотрудников или даже вся целевая группа, к которой применялся показатель. В таком случае следует пересмотреть показатели, особенно с точки зрения их подвластности хранителям и практической способности влиять на их изменение. Возможно, что вы переоценили силы и возможности своих сотрудников влиять на них. В этом случае стоит либо пересмотреть показатели, либо предоставить дополнительные возможности влияния, иначе сопротивление не уменьшится, а изменение провалится. Важно отметить, что данное изменение наиболее сложное, так как теперь сотрудникам не просто предлагается другая плата, но и требуется иной тип выполнения работы, а, значит, растет вероятность того, что многие могут просто не понять, как именно можно добиться большего в новых условиях. По сути, это означает, что донесение информации и постоянная обратная связь должны быть очень хорошо налажены еще до введения изменений в силу.

Стоит также проводить мониторинг того, как именно группа влияет на показатель во избежание скрытого оппортунизма, который может привести к самым печальным последствиям.

Если показатели подобраны правильно, то сопротивление будет оказывать «слабая» часть сотрудников, которая не может влиять на показатели и желает вернуть для себя прежнюю и понятную схему работы, чтобы сохранить status quo. Руководство компании может принять различные меры по собственному усмотрению к тем, кто оказался не способен работать по-новому и приносить дополнительную выгоду компании.