Модель типовых переменных Талкотта Парсонса

Данная модель⁴² отличается своими глубинными социологическими корнями, а ее изначальной проблемой была далеко не диагностика корпоративной культуры компании⁴³. Однако предлагаем рассмотреть идеи, которые привнес Парсонс, именно относительно культуры организации. На наш взгляд, применение типовых переменных может показать очень интересную и глубинную специфику культуры компании, которая будет много информативней многих типологий и моделей культуры.

Типовые переменные – это пары факторов, которые влияют на выбор действия. Парсонс предлагает проанализировать следующие пары факторов:

1. аскриптивность⁴⁴ – достиженчество;

Данная пара переменных может показать нам отношение руководителя к своим подчиненным, которое может быть основано на том, что подчиненный является:

• родственником;

• красивой девушкой;

• главное, что он русский и т.д.

или

• профессионалом своего дела;

• ответственным за свои действия;

• человеком способным к большим перегрузкам;

Рассмотрим разницу между факторами: первые три – это те, которыми человек обладает в независимости от своих достижений: кто-то из нас для другого является родственником, мы можем быть разной национальности, у нас разный рост, пол, цвет волос, тембр голоса и т.д. Все эти факторы предписываются человеку – они аскриптивные. Вторая группа – это достиженческие факторы, т.е. те, которые человек может достичь собственным трудом: человек может накопить знания, развить чувство ответственности и долга перед компанией, вкладывать в свой профессиональный, творческий, интеллектуальный рост.

Спросите себя: в моей компании много людей, которые были взяты на работу по аскриптивному признаку? За их пол, обаяние, прошлое знакомство и т.д.? Или больше тех, кто прошел отбор по необходимым для работы качествам? По образованию, предыдущему опыту работу? Подумайте также над тем, как объясняют поведение того или иного индивида в вашей компании, например: «она всего лишь женщина, к тому же блондинка… чего вы еще могли ожидать», «он племянник директора – ему простится эта оплошность» или, например, «он получает такие деньги за то, что он лучший маркетолог по рейтингу журнала …», «его необходимо повысить, так как он выполнил проект лучше всех».

2. партикуляризм⁴⁵ – универсализм;

Пара этих переменных описывает отношение к правилам в компании. Партикуляризм проявляется в том, что к различным сотрудникам применяются различные правила. Универсализм говорит о том, что закон един для всех. Партикуляризм часто тесно связан с аскриптивностью, универсализм – с достиженчеством.

Подумайте, кто в вашей компании скорее может просто так безнаказанно не прийти на работу: менеджер низшего или среднего звена, генеральный директор, сын генерального директора? Кто скорее будет наказан за провал плана, несвоевременное выполнение проекта, допущение ошибок, низкокачественную работу, близкий к управляющему человек (ставленник, любимец, взятый на работу по знакомству) или один из взятых со стороны менеджеров команды, которая, возможно, допустила ошибку? Партикуляризм – это не только применение разных правил в зависимости от того, к кому они применяются, это также желание проявить себя «над законом», «свыше закона». Хорошим примером последнего является одна компания, где генеральный директор запретил курение во время работы, закупил таблички и плакаты «не курить», сам поставил на свой стол и повесил на стену дорогие и привлекающие всеобщее внимание знаки «НЕ КУРИТЬ» и … сладострастно и, главное, прилюдно курит, дабы показать свое всемогущество, власть над законом.

Партикуляризм (практически всегда идущий вкупе с аскриптивностью) особенно опасен тем, что он создает мотивацию для сотрудников – не достичь цели, не привнести в компанию максимум из того, что они могли бы, но он приносит мотивацию попасть под более благоприятные правила, которые применяются к приближенным. В компании, где партикуляризм особенно сильно развит, новый работник будет стараться стать приближенным, принадлежащим к кругу лиц, которые в почете у власть имеющего, даже если это не выгодно для компании в целом и даже если этот сотрудник это понимает и, что самое главное, даже, если бы он мог исправить это.

Подумайте, насколько часто в вашей компании бывают ситуации, когда подчиненный, безусловно, максимально корректно и аргументировано, может предложить идею, которая лучше, чем предлагает директор, но последнему свое мнение нравится гораздо больше. Что выберет подчиненный: попытаться донести свою идею вопреки мнению директора и, возможно, немного обострить отношение с ним, или промолчать, принять то, что самому подчиненному кажется не до конца продуманным. Подумайте, как принято в вашей компании: сохранять отношения, стараться быть в любимчиках, приближенных, которые явно или неявно восхваляют своего руководителя или стараться работать так, чтобы приносить максимальную пользу для компании.

3. диффузность – специфичность;

Эта пара факторов описывает отношение человека к другому человеку, делу, ситуации. Диффузность – это отношение, которое опирается на идею о том, что каждый объект человек или ситуация должны быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Например, начальник перед тем, как уволить человека за то, что тот нарушил должностные инструкции, должен принять во внимание личные отношения с этим человеком (например, школьную дружбу), положение увольняемого в семье, его возраст, стаж работы, былые заслуги, возможность будущего трудоустройства и т.д. Диффузность, т.е. многосторонность рассматривается и в отношении к профессиональному делу, так диффузное отношение – это такое отношение, которое проявляется в том, что человек имеет помимо своего основного дела, сотни мелких дел и заданий, его деятельность распылена, диффузна.

Специфичность – это противоположность диффузности во всем. Специфичность – мононаправленное отношение к делу, человеку, ситуации. Специфические отношения, как правило, более строгие, жесткие и формальные, они подразумевают, что, возвращаясь к примеру про увольнение, человек должен быть уволен, за то, что он не выполнил работу, которую должен был, нарушил инструкции. В разрезе профессионального дела, специфические отношения будут проявляться в том, что каждый сотрудник знает свое место, свои обязанности, функции и зону ответственности. Культура компании, где специфических отношений много больше, чем диффузных, как правило, выглядит более, если выражаться терминами Камерона-Куинна, бюрократической и рыночной, а культура, где диффузности больше, чем специфичности – более клановой и адхократической.

4. ориентация на себя – ориентация на коллектив;

Данная пара типовых переменных говорит сама за себя: действие может быть направлено в первую очередь на личную выгоду или на улучшение положения всего коллектива. Ориентация на себя подразумевает также и то, что сотрудник компании стремится в первую очередь выполнять ту работу, которая напрямую влияет на его благосостояние. Так в культуре, где ориентация на себя очень значительна, сотрудник будет стараться работать хорошо, чтобы получить премию, продвижение, но, скорее всего, не будет заинтересован в поддержке своего коллеги, предоставлении помощи и т.д. Там, где ориентация на коллектив (ориентация не на себя, а на другого) лучше развита, можно ожидать проявление поддержки, взаимовыручки вкупе с тем, что каждый конкретный сотрудник чуть меньше заинтересован в выполнении только своего дела, отведенного ему должностными документами. Более того, сотрудник такой компании часто надеется на понимание и поддержку в случае, если не может справиться с заданием самостоятельно.

5. аффективность⁴⁶ – эмоциональная нейтральность;

Эти типовые переменные описывают эмоциональные отношения в коллективе. Если они тяготеют не только к умеренности личностных чувств по отношению друг к другу, но и подразумевают некоторую степень отрешенности от личных проблем сотрудников, их внутренних переживаний, от всего того, что напрямую не связано с делами компании, то культуру можно описать, как эмоционально-нейтральную. В культуре, где аффективность сравнительно развита, отношения более эмоциональны, сотрудникам интересна личная жизнь других сотрудников, а выполнение работы может представлять собой не заседание специалистов, а бурное, эмоциональное время препровождение.

Современная экономическая жизнь постепенно отходит от аффективности и становится ближе к эмоциональной нейтральности. На сегодняшний день существуют даже специальные курсы, тренинги по «воспитанию чуткости» (sensitivity-courses) для менеджеров высшего звена, которые помогают им понимать лучше свои и особенно чужие чувства.

Важным фактом, который бы хотелось отметить в заключение к этой модели, является то, что с одной стороны Парсонс говорил, что все типовые переменные нейтральны и нет тех, которые были бы лучше или хуже, но с другой стороны, он подчеркивал, что развитие общества (ну а мы читаем – компании) заключается в первую очередь в движение от аскриптивности и партикуляризма в сторону достиженчества и универсализма.

Эти две пары переменных (аскриптивность – достиженчество и партикуляризм – универсализм) являются ключевыми при анализе корпоративной культуры, именно они способны показать, насколько ценятся (или не ценятся) в вашей компании профессионализм, знание, ответственность за свои действия и равенство перед законом – общими для всех правилами работы в компании.