Изменение стратегии
После того, как весомое количество времени было потрачено на разработку новой стратегии, мы получили нечто, что, по нашему мнению, должно скорее способствовать выживанию организации в долгосрочном периоде. Теоретически, новая стратегия должна давать ясные ответы на то, как организация сможет адаптировать свой продукт и свою деятельность в целом к требованиям рынка, как она сможет интегрироваться для того, чтобы вообще быть способной производить такой продукт и при этом работать не в убыток себе.
Итак, стратегия создана. Что это означает? А означает это, к сожалению, не так много. Перед нами лежит подробное описание и, самое главное, логическое обоснование, эффективности новой стратегии. Но пока это не более чем кипа бумаги. Основной вопрос в создании новой стратегии, это не «ЧТО нам делать», а «КАК нам сделать так, чтобы то, что мы придумали, стало работать?». Именно на этот нетривиальный вопрос мы и попытаемся ответить в этом разделе.
Три аспекта стратегических изменений в треугольнике Петтигрю.
Изменения, которые мы собираемся рассматривать, традиционно причисляют к наиболее сложным и проблематичным, так как их размах и глубина меняют организацию полностью, изменяя сущность ее деятельности. Под изменениями мы будем понимать воплощение стратегического плана в действительность.
Мы предлагаем рассмотреть модель организационных изменений одного из величайших гуру менеджмента – Эндрю Петтигрю. Еще в 1987 году Петтигрю выделил три аспекта изменений, которые остаются актуальными и неоспоримыми и по сегодняшний день98:
Содержание (content). Содержание изменений заключается в уже разработанном нами плане стратегических изменений. Содержание – это «ЧТО» и «НА ЧТО» мы будем менять. Данная вершина треугольника представляет собой наиболее простую его часть, так как разработка теоретического плана изменений сталкивается с наименьшей неопределенностью реакции внешней среды, так как план сам по себе ничего не меняет.
Контекст (context). В оригинальной версии этого треугольника Петтигрю выделял вопрос, «ПОЧЕМУ» происходят изменения, что стало причиной необходимости изменяться. Он рассматривает два источника: внешний и внутренний. Под внешним источником понимается неспособность организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды при старой стратегии,99 а под внутренним – неспособность производит добавленную стоимость продукта и развиваться. Мы решили немного изменить данную модель, так как причины изменения мы уже рассмотрели в модели выше. Под контекстом мы будем понимать УСЛОВИЯ, при которых мы проводим изменения, которые мы также делим на внутренние и внешние по отношению к организации. Их специфику и отдельную методику анализа мы рассмотрим подробнее чуть ниже.
Процесс (process). При анализе процесса мы задаемся самым сложным и ответственным вопросом наших поисков – «КАК». Как воплотить в реальность все то, что мы придумали (Содержание) в имеющихся условиях (Контекст)? Как сделать это наиболее безболезненным образом, т.е. так, чтобы избежать (возможно, подавить) сопротивление, провести изменения за сравнительно небольшой период времени при относительно небольших затратах?
Рисунок 12.13. Треугольник стратегических изменений Петтигрю
Исследования Петтигрю подтверждают тот факт, что львиная доля всех неудачных изменений случалась именно потому, что лидеры концентрировалась только на одной вершине треугольника, а именно на содержании и не уделяли значимого внимания контексту и процессу. Петтигрю настаивает на том, что эффективное изменение должно рассматривать все три вершины одновременно, а также на том, что ни одна из них не может быть отброшена.
Содержанию изменения мы посвятили достаточно времени и теперь перейдем к двум другим вершинам треугольника.