Анализ стратегических типов по и.Б. Гуркову

Для анализа стратегии также можно применить модель стратегических типов. Классификаций стратегических типов достаточно много,⁸⁹ однако мы предлагаем рассмотреть только одну, принадлежащую профессору И.Б. Гуркову. Модель И.Б. Гуркова выделяет 7 стратегических типов. Стратегический тип фирмы представляет собой совмещение матрицы потребителя и матрицы производителя:

Матрица потребителя. Позиционирование компании на рынке.

Так как товары компании очень редко отличаются истинной уникальностью, потребители сравнивают их с продукцией других организаций по двум основным параметрам:

• цене (уровень цен, эффективность системы дифференциации цен, эластичность спроса по цене, перекрестная эластичность с товарами-заменителями⁹⁰), на восприятие которой потребителем влияют такие факторы, как:

  • общий располагаемый доход

  • доля расходов на рассматриваемый товар в общей сумме расходов на удовлетворение данного типа потребностей

  • соотношение временных расходов и свободно располагаемых доходов

  • тип дохода – постоянный или случайный

  • представление о цене товара как о выигрыше или как о спасении от проигрыша⁹¹

• качеству. Качество – это все характеристики товара, помимо цены.

Качество продукции	Качество услуги
технические характеристики	ощутимость, наличие
продолжительность срока службы	гарантированность
соответствие техническим требованиям	оперативность
особенности	компетентность
марка	сопричастность
надежность
предпродажное и послепродажное обслуживание
законченность и привлекательность

Показатели качества.⁹²

Когда на рынке имеется значительно число примерно однотипных товаров, различающихся по цене и заявленному качеству, можно построить так называемую матрицу потребителя⁹³:

Рисунок 12.9. Матрица потребителя

Матрица производителя. Позиционирование компании в отрасли.

Существует много способов сравнивать компании одной отрасли, один из наиболее наглядных – сравнение уровня удельных издержек и ключевых компетенций:

• удельные издержки – затраты фирмы или группы фирм на производство и реализацию одной единицы продукции. При сравнении фирм по уровню удельных издержек следует учитывать ряд факторов:

• условно-постоянные издержки

• условно-переменные издержки

• эффект экономии от масштаба

• экономия от охвата

• эффект обучаемости

• ключевые компетенции – необходимые (но не достаточные) условия функционирования на данном сегменте рынка. В самом общем виде они могут быть представлены так:

  • технологические ноу-хау

  • системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта.

  • внешние контакты и связи.⁹⁴

Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя⁹⁵:

Рисунок 12.10. Матрица производителя

Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно, совместив матрицы потребителя и производителя, оценить экономическое положение организации и возможные направления действий по улучшению существующего положения (стратегические траектории).

Стратегический тип	Характеристики	Возможные стратегические траектории
Аутсайдер	Низкие качество, цена и компетенции при высоких издержках.	кооперация или стратегический альянс с «первым парнем» (успешной фирмой отрасли) для повышения компетенций без заметного увеличения издержек; диверсификация производства и экономия от охвата: поиск таких рынков или сегментов, где качество продукции фирмы воспринимается как приемлемое, а цена весьма низкая; реструктуризация компании: выделение наиболее жизнеспособных подразделений в отдельные бизнес-единицы и резкое снижение удельных издержек для восстановления рентабельности производства.
Защитник качества	Высокие цена и качество, удельные издержки и компетенции	защита сегмента; продажа массовому производителю, разбогатевшему «защитнику издержек»; кластеризация потребителей (кластер потребителей – группа людей, ориентированных на принципиально иной способ использования товаров).
Защитник издержек	Низкие качество и цена, ключевые компетенции и издержки	использование экономии от масштаба (максимально возможная загрузка производственных мощностей, минимизация сбытовых расходов); инвестирование прибыли в развитие ключевых компетенций (технологических – покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж; маркетинговых – исследования, развитие маркетинговых сетей, использование услуг ведущих рекламных агентств; человеческих – переобучение персонала, поддержание инновационного климата, достижение слаженной командной работы); движение в верхние сегменты рынка путем неуклонного повышения ощущаемого потребителем качества.
Интегрированный анализатор	Высокая цена, особое качество, высокие компетенции при низких издержках	накопление прибыли для расширения сегмента рынка; инвестирование прибыли в поиск новых товаров и услуг, действительная диверсификация производства и сбыта и превращение в диверсифицированного анализатора.
Диверсифици-рованный анализатор	Обширные ключевые компетенции, умеренные издержки, присутствие на различных сегментах рынка	инвестирование в маркетинг и технологии для расширения своего присутствия на всех сегментах рынка и поиска новых; постоянное совершенствование системы управления и производства, чтобы избежать снижения ключевых компетенций при росте удельных издержек.
Проспектор	Обширные компетенции при низких издержках, умеренная цена и высокое качество (нет аналогов)	инвестирование сверхприбыли в поиск еще одного (или нескольких) сверхуспешных проектов; поддержание разнородных ключевых компетенций и инновационного климата.
Монополист	Высокая цена, умеренное качество и умеренные удельные издержки	лоббирование государственных органов с целью ограничить доступ на рынок продукции конкурентов; массовая скупка и «припрятывание» патентов и технологических новшеств, чтобы не допустить их использование конкурентами.

Таблица 12.1 Краткая характеристика стратегических типов⁹⁶.

Наиболее сложная и ответственная задача, от реализации которой зависит то, насколько точным и достоверным получится анализ, состоит в определении параметров матриц: ключевых компетенций, удельных издержек, цены и качества. В оригинальной методике профессор Гурков оценивает эти параметры с помощью внешних экспертов. Однако очевидно, что на практике такой метод вряд ли применим, так как даже найти эксперта, который бы смог сравнить, например, ключевые компетенции нашей компании с компетенциями наших конкурентов, дело очень сложное, практически невозможное. Оценка ощущаемого потребителем качества, дороговизны товара и сравнительных удельных издержек компании – дело очень сложное и очень дорогое, а вероятность значительной ошибки очень высока. Поэтому мы решили предложить методику, которая на наш взгляд, проще и практичнее, чем оригинальная и способная дать неплохие оценки параметров матриц.

Данная оценка основывается на слабых сигналах⁹⁷, которые присущи одним стратегическим типам и неприсущи другим. Важной предпосылкой, которую мы делаем в данной методике, является то, что набор стратегических типов является полным, т.е. мы можем сказать, что любая компания, так или иначе, соответствует хотя бы одному стратегическому типу компании.

Приведем наиболее яркие слабые сигналы стратегических типов:

1. Аутсайдер: единственный стратегический тип, который демонстрирует стабильное целенедостижение, неспособен продавать свою продукцию по цене покрывающей издержки, неспособен удовлетворить целевого потребителя по качеству. Типичный пример – любая компания, прямиков направляющаяся к банкротству, если не предпримет никаких кардинальных шагов.

2. Защитник издержек: компания, нацеленная на удовлетворение потребностей массового потребителя, дешевым товаром примерно среднего или еще более худшего качества. Основная идея – массовость продаж, где значительный оборот и низкая надбавка к издержкам позволяют получать прибыль. Типичные примеры – магазины розничной торговли типа Ашана или Рамстора.

3. Защитник качества: противоположность защитника издержек, нацелена на максимизацию возможного качества и удовлетворение самого требовательного потребителя. Как правило, продукция этой компании значительно дороже продукции других компаний, но качество продукции также значительно отличается, что несложно заметить для целевой аудитории. Типичные примеры – это компании, производящие уникальные автомобили (Bentley, Rolls Royce).

4. Анализаторы: типичные успешные компании, которые реализуют свою продукцию на рынке по цене и качеству, которые удовлетворяют целевую группу, и позволяют компании хорошо зарабатывать. Основное отличие от защитников – это избегание экстремальных позиций по цене или качеству. Типичные примеры – успешные компании, которые реализуют продукцию хорошего качества по цене выше средней, что позволяет компании иметь положительное сальдо и развиваться. Основное отличие между интегрированным и диверсифицированным анализатором заключается только в количестве различных товаров и услуг и количестве рынков. Интегрированный анализатор, как правило, представляет небольшое количество услуг на 1-2 рынках. Диверсифицированный – представлен на многих рынках большим количеством разной продукции.

5. Проспектор: компания, которая вывела на рынок совершенно новый товар, наладила его производство, систему дистрибуции и маркетинга и успешно работает на созданном ей рынке. Типичный пример – первая антивирусная лаборатория, клиника, которая впервые предложила операции по микрохирургии глаза.

6. Монополист: типичный монополист – компания, предлагающая на рынок товар, который, в силу тех или иных причин, не предлагает больше никто. Типичный пример – любая монополия, например, РАО «Железные Дороги».

Для того чтобы определить стратегический тип, достаточно выбрать наиболее похожее описание того, что представляет собой ваша организация. Кроме этого, в силу полноты классификации, можно использовать метод исключений.

Основная идея анализа стратегических типов компании заключается в рассмотрении предлагаемых стратегических траекторий компании, которые могут послужить неплохим вариантом для основания стратегия. Безусловно, применять все, что теоретически необходимо сделать по этим траекториям, неправильно. Они написаны на нереалистический случай «при прочих равных, которые всегда разнятся от компании к компании. Однако, тем не менее, стратегические траектории могут натолкнуть на мысль, о другом направлении развития компании, которое, возможно, было упущено в ходе стратегического планирования.