Этап 4. Выделение рационально-прагматического подхода

Рационально-прагматический подход является попыткой положительно ответить на вопрос о возможности операционализации концепции организационной культуры. В нем меняется ракурс рассмотрения культуры – теперь культура – это не сущность организации, а ее атрибут. А атрибут, как известно, может быть изменен, исправлен, переделан таким образом, чтобы компания работала с большей эффективностью.

Стоит отметить еще один исторический факт, который подстегнул интерес к культуре – столкновение японских и американских фирм в конце 70-х. Американские топ-менеджеры и ученые постепенно стали приходить к факту, что нормативистские модели становятся недостаточными для описания эффективных компаний, а однотипные действия, правильные с точки зрения этих моделей, способны вызывать различные реакции персонала. Появилась потребность в объяснении эффективности успешных компаний с помощью новых моделей, опирающихся на нечто большее, чем нормативизм и прагматичность. Первые исследования появились в 80-х годах. Так Терренс Э. Дил и Аллан А. Кеннеди исследовали наиболее успешные компании США и установили, что кроме продуманной структуры, эти компании обладали еще и сильным корпоративным духом, объединяющим и стимулирующим персонал²¹. Том Питерс и Роберт Г. Уотерман-младший при поддержке компании McKinsey впервые включают «культурный» элемент²² в модель организации, получившей широкое признание в современном менеджменте²³. Кроме этих широко известных исследований стоит отметить исследование Уильяма Оучи, который предлагает новую теорию компании и новый тип сотрудника компании в дополнении к двум типам Дугласа МакГрегора²⁴. Оучи приходит к выводу, что теория МакГрегора о типах X и Y не в состоянии отразить разницу производительности между американскими и японскими работниками (исследовалась производительность рабочих на однотипных конвейерных линиях в Японии и США) и вводит новую теорию компании и нового типа работника – теорию Z. Так работники типа Z – это не просто «золотая середина» между X и Y, это новый тип работника, готового варьировать свою производительность (старательность, качество и желание работать сверх того, что предусмотрено должностными инструкциями) в зависимости от принятия им культурных принципов, ценностей и норм компании.

Хотя все эти модели являются признанными в теории управления, ни одна из них не вникает в понятие корпоративной культуры, а лишь признает ее значимость и возможность принудительного изменения. Классикой рационально-прагматического подхода становится трехуровневая модель корпоративной культуры выдающего ученого Эдгара Шайна, которую можно схематически описать следующем образом²⁵:

Артефакты

Видимые организационные структуры и процессы

(требуют дешифровки)

Поддерживаемые убеждения и ценности

Стратегии, цели, философии

(поддерживаемое оправдание)

Базовые положения

Подсознательные, принимыемые на веру убеждения, понимание, мысли и чувства

(исходный источник все ценностей и действия)

Рисунок 11.1. Трехуровневая модель культуры организации Э. Шайна

Первый – самый простой для наблюдения, но и самый поверхностный уровень культуры – артефакты. К артефактам относятся такие вещи, как стиль одежды сотрудников, язык (сленг), на котором принято говорить в компании, контакт сотрудников между собой (например, рабочие столы в большом зале для всех иерархий, всех сотрудников, где все друг друга видят, общаются, общая столовая, курилка и т.д. Или, например, отдельные кабинеты для менеджеров и отдельная тесная комнатка для низших работников возле прихожей, отдельная столовая для менеджеров, отдельный повар для гендиректора и строгий запрет посещать столовую для всех остальных сотрудников). Все подобные вещи, которые проявляются в данной компании и могут быть замечены сторонним лицом, причисляются к артефактам. На основании наблюдения за деятельностью сотрудников компании обычно составляется кейс, в котором необходимо показать все замеченные артефакты. Важно отметить, что на основании артефактов невозможно сделать корректное суждение о культуре, но на основании артефактов возможно сделать суждение о наличии тех или иных ценностей в культуре компании, так как артефакты требуют дешифровки.

Второй уровень, более высокий уровень осознания – ценности – объясняет наличие артефактов, оправдывает их существовании. Ценности прочно закреплены в подсознательной психике человека и должны быть выявлены, внешним по отношению к компании, консультантом. Можно сказать, что артефакты – это некоторые слабые сигналы, которые проявляются в работе сотрудника, во взаимоотношениях между сотрудниками, которые исходят от ценностей. Чем больше и (что, пожалуй, даже важнее) полнее список наших артефактов, тем скорее мы сможем корректно идентифицировать ценности, разделяемые в данной компании.

Однако Шайн выделяет еще один уровень культуры – базовые положения – который является самым глубоким в подсознании людей, работающих в компании. Базовые положения очень сложно идентифицируются и сравнительно часто консультанты ограничиваются анализом ценностей, так как для корректного обоснования выявленных базовых положений необходимо обладать очень широкой информацией. Профессор С.Р. Филонович обобщил важнейшие моменты базовых положений так:

• взаимоотношения с окружением подразумевают рассмотрение отношения к внешней среде на континууме от полного контроля внешней среды до полного подчинения внешней среде. Выделяется проблема локуса контроля (внутренний – внешний);

• природа реальности и истины подразумевает ответы на вопросы типа «стоит ли цель средств?», «победителей судят или нет?», «всегда или только при определенных условиях?», «истина всегда одна или нет?». На основании ответов на эти вопросы можно составить представление о том, как понимают истину в данной компании;

• природа человеческой деятельности. Под этим пунктом подразумевается априорное отношение к работнику. Необходимо понять, работник изначально в понимании компании – это тип X, тип Y или tabula rasa?

• природа человеческой деятельности – необходимо определить точку на континууме между тем, что «человек живет, чтобы работать» и тем, что «человек работает, чтобы жить»;

• природа человеческих отношений. В данном пункте нам необходимо определить, где находится компания, если за точку отчета взята прямая между «совершенное соперничество, конкуренция, гонка между сотрудниками» и «сотрудничество, поддержка, взаимопомощь между сотрудниками»²⁶.

Кроме создания широко признанной модели, к заслугам Шайна относят разработку одного из самых широко распространенных определений организационной культуры – это:

совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Данный перевод является наиболее распространенным переводом определения Шайна в русскоязычной литературе, однако, мы предлагаем читателю ознакомиться с оригинальным определением Шайна:

The culture of a group can be defined as a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that was worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems²⁷

На сегодняшний день существует огромное количество определений корпоративной культуры. В большинстве учебников относящихся к данной теме приведены целые многостраничные списки определений различных авторов, однако, наша цель не проанализировать всевозможные подходы к тому, как понимать организационную культуру, а выбрать наиболее интересные из этих определений и представить их читателю. Однако перед этим интересно было бы представить работу, проделанную Фредом Лютенсом²⁸. Ученый проанализировал огромное количество определений и пришел к выводу, что существуют общие признаки корпоративной культуры, которых придерживается большинство авторов, определяющих культуру:

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторон­ним лицам.

Вот еще два определения:

Организационная культура – это интегрированный набор разделяемых вер и ценностей, который придает людям смысл их деятельности, и обосновывает правила поведения в компании²⁹;

Организационная культура – это совокупность наиболее важных взаимопониманий (зачастую четко не сформулированных), которые совместно разделяются членами группы³⁰.

Определить лучшее определение невозможно. Возможно, это зависит от контекста и личных вкусов ученого. В дальнейшем под словом «культура» мы будем понимать определение Шайна.