4.
Детерминанты СОПЕРНИЧЕСТВА
(отношения
с конкурентами)
№
Детерминанта
Оценка
1
рост
отрасли 3
2
Постоянные
(или складские) издержки/добавленная
стоимость 2
3
Временные
излишки производственных мощностей
(периоды перепроизводства) 1
4
Различия
в продукции 2
5
узнаваемость
торговой марки 2
6
Издержки
переключения (потребителя) 5
7
концентрация
и сбалансированность 1
8
информационная
сложность 5
9
разновидности
конкурентов 2
10
корпоративные
доли 2
11
Барьеры
на выходе 3
Индекс:
3,1
Компания
5.
Детерминанты БАРЬЕРОВ ВХОДА
№
Детерминанта
Оценка
(0-6)
1
экономия,
связанная с масштабом производства 5
2
запатентованные
отличия товара 4
3
узнаваемость
торговой марки 2
4
издержки
переключения 6
5
требования
к объему капитала 5
6
доступ
к каналам распределения 4
7
абсолютные
преимущества по издержкам (например,
собственная кривая обучения) 3
8
доступ
к необходимым ресурсам 4
9
собственная,
отличающаяся низкими, издержками
модель 3
10
политика
правительства 3
11
патенты
и лицензии 5
2.
Детерминанты степени угрозы
ТОВАРОВ-СУБСТИТУТОВ
№
Детерминанта
Оценка
1
относительная
цена субститутов 1
2
Издержки
переключения 4
3
склонность
покупателей к субститутам 1
4
возможность
удовлетворять потребности и желания
клиентов другим способом 2
Рисунок 12.4. Пример анализа по модели «5 сил»
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
КОМПЕНСАЦИИ |
|
Снижение цены поставок |
Низкая узнаваемость торговой марки |
Введение брэнд-менеджмента |
|
Обеспечение лучших условий поставок |
Отсутствие стимулирования ЛПР |
Повышение индивидуализированности работы клиент-менеджеров |
|
Дифференциация ресурсов |
Крайне недостаточное влияние на внешний вид / качество товара |
Более тщательный отбор ресурсов у поставщиков. Введение уникальной фирменной упаковки. |
|
Экономия на масштабе |
Большое число конкурентов |
Демпинг. Более тонкое позиционирование |
|
Высокая инертность потребителя |
Маленькая доля рынка |
Информирование потребителя о его выгодах |
|
Большие выгоды потребителя |
Низкая лояльность потребителя |
Повышение клиент-ориентации |
|
|
Доступные товары-заменители |
Модизация рынка |
Рисунок 12.5. Возможности, угрозы и компенсации в модели «5 сил»
После того, как таблица будет заполнена, можно приступать к третьему этапу – к определению и оценке стратегических альтернатив. Для этого мы рекомендуем Вам составить перечень ключевых проблем текущей рыночной ситуации (на основе результатов второго этапа) и сформулировать основные действия, которые следует предпринять для их решения. Это можно сделать, например, так:
|
ПРОБЛЕМА |
РАНГ |
ДЕЙСТВИЯ |
|
Неудовлетворительные условия поставок при существующей силе в 4,3 |
3 |
|
|
Низкая клиент-ориентация компании |
1 |
|
|
Отсутствие идентификации на рынке (низкая узнаваемость) |
4 |
|
|
Безразличие покупателей к товарам компании |
2 |
|
Рисунок 12.6. Стратегические альтернативы в модели «5 сил»
Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации, с оценкой степени важности проблем и очередности реализации действий. Модель анализа «5 сил» следует применять к каждой продуктовой группе, чтобы более точно определить их положение на рынке.