Четыре функции культуры по с.Р. Филоновичу

Подход профессора С.Р. Филоновича интересен для нас тем, что он определяет функции не культуры, как глобального социологического параметра, и не культуры, которая лежит в рамках одной теории, но определяет функции корпоративной культуры как важнейшего понятия современной теории управления.

Организационная культура, по мнению профессора С.Р. Филоновича, обладает четырьмя функциями:

1. здравый смысл; Организационная культура, как совокупность разделяемых ценностей и норм способная придавать действиям индивидов организации смысл. Все что сотрудники делают в компании наполнено этим смыслом, который, вполне возможно, актуален только в пределах самой компании. Под «здравым смыслом» имеется в виду то, что действия сотрудников согласуются с разделяемыми ценностями группы, наполняются смыслом этих ценностей.

2. индивидуальность организации; Культура обеспечивает отличие организации от внешнего окружения, создает некоторое смысловое единство внутри организации, которое начинает жить по своим законам, отличающимся от законов внешнего мира.

3. коллективная преданность организации; Человек, который социализировался в компании, принял ее ценности и нормы, как справедливые для себя, будет предан компании, ее коллективу насколько, насколько глубоко укоренились перенятые ценности.

4. стабильность социальной системы; Культура способна предопределить то, что будет делать человек, через нормы и ценности, которые он принимает, и тем самым, она создает ожидаемый спектр его действий. Однако и этот человек в свою очередь ожидает от других определенных действий. Культура создает поле, где функционирование, основанное на ожидании, относительно стабильно. Чем однороднее и глубже принимаются ценности коллективом, тем стабильнее работает вся социальная система. Культура способна отбирать те, поведения человека, которые ей противоречат, например, в культуре, где опаздывать не принято, будут осуждаться опоздания до тех пор, пока опаздывающие либо не покинут организацию, либо не перестанут опаздывать. Есть правда вероятность того, что, в конце концов, в культуре ценность «приходить вовремя» ослабнет и стабильность социальной системы уменьшится.

Диагностика корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры основывается на применении некоторого метода, модели, которая описывает культуру в некоторых шкалах, уровнях, силах ценностей и т.д. Ни одна модель не может предложить уникального метода измерения феномена культуры. Некоторые из них дают более операционализированный ответ на вопрос: «что представляет культура данной компании?», некоторые дают более развернутый ответ, показывая, какие есть в компании ценности и нормы.

Модель Гирта Хофштеда

Хофштед предлагает исследовать организационную культуру компании, основываясь на выделенных им четырех континуумах³⁶. Каждая крайняя точка континуума – идеальный тип, а реальное положение дел в компании находится где-то между этими идеальными типами. Рассмотрим типы Хофштеде более подробно:

1. «индивидуализм-коллективизм» – если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

• работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

• взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

• продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

• руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

• социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

• отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

• сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

• организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

• продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

• руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

• социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

• отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

2. дистанция власти. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Низкий индекс:

• тенденция к децентрализации;

• организация имеет форму сплюснутой пирамиды;

• управляющий состав малочислен;

• относительно небольшая дифференциация заработной платы;

• высокая квалификация работников низшего уровня;

• рабочие обладают тем же статусом, что и служащие;

Высокий индекс:

• тенденция к централизации;

• организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды;

• большое число управляюще-контролирующего персонала;

• значительная дифференциация заработной платы;

• низкая квалификация работников низшего уровня;

• «белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками»;

3. стремление к избежанию неопределенности – в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Низкий индекс:

• для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

• работники предпочитают небольшие организации;

• малый средний возраст работников среднего уровня;

• различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

• устойчивая мотивация на достижение целей;

• надежда на успех;

• большая готовность к риску;

• предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

• руководитель не является специалистом в сфере управления;

• при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

• конфликт в организации расценивается как естественное состояние;

• соперничество и конкуренция между работниками – нормальное и продуктивное явление;

• большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

• большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокий индекс:

• у работников большая тревога за будущее;

• работники предпочитают крупные организации;

• средний возраст руководителей высокого ранга высокий;

• большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

• низкая мотивация на достижение целей;

• боязнь успеха;

• слабая готовность к риску;

• предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

• руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

• правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

• характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности»;

• конфликты в организации нежелательны;

• соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются;

• меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

• неготовность к неопределенности в работе.

4. «маскулинизация – феминизация» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

«Мужская» культура:

• мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей;

• мужчина должен доминировать в любой ситуации;

• успех – единственное, что значимо в жизни;

• жизнь ради работы;

• важными являются деньги и хорошие материальные условия;

• надо стремиться всегда быть лучшим;

• независимость;

• максимально реализовать свои претензии;

• уважать тех, кто добился успеха;

• хорошо то, что большое и жизнеспособное;

• решения принимаются на основе рационального размышления;

«Женская» культура:

• мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей;

• различия между полами не влияют на занятие властных позиций;

• качество жизни является важным моментом;

• работать, чтобы жить;

• важными являются мужчины и окружение;

• ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;

• приветствуется солидарность;

• нацеленность на оказание услуги;

• надо сочувствовать неудачникам;

• хорошо то, что маленькое и нежное;

• решения принимаются с опорой на интуицию.