Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
учебник по теории организации.doc
Скачиваний:
166
Добавлен:
26.03.2016
Размер:
7.97 Mб
Скачать

Модель Кима Камерона и Роберта Куинна

Камерон и Куинн предлагают модель оценки культуры через призму четырех конкурирующих ценностей: клана, адхократии, рынка и бюрократии. Основная идея этой модели заключается в том, что культура компании так или иначе заключена в этих четырех ценностях. Интересно отметить, что только в данной модели культура может быть измерена в двух принципиально различных плоскостях, а именно: то, какая культура сейчас существует в компании и то, какой бы хотели видеть культуру компании ее сотрудники. Для достижения этого нетривиального эффекта разработчики модели предусмотрели специальный тест, который приводят в своей книге37. На этой модели мы остановимся более подробно, рассмотрим ее ключевые достоинства и недостатки и попробуем предложить некоторые усовершенствования.

Рассмотрим описание ценностей, на которых построена модель:

        1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – бригадная работа. Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях. Роли лидера в клановой культуре:

    • пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем;

    • наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

  1. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат. Роли лидера в иерархической культуре:

    1. инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией;

    2. координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.

  2. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура – это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди – целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива – настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. Успех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Роли лидера в рыночной культуре:

    1. боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей;

    2. постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятие решений, добивающаяся Результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца

  3. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе – акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Роли лидера в адхократической культуре:

    1. новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других;

    2. провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Мы хотели бы подробнее остановиться на технологии сбора информации для этой модели. Рассмотрим основные недостатки оригинального теста:

  1. Если человек, считает, что никакие суждения не присущи его компании в равной степени, то он может только расставить примерно равное количество баллов каждому из них. Если же отвечающий чувствует, что каждое суждение в равной степени проявляется в организации, то он точно также может только расставить равные баллы. В итоге получается, что равные баллы демонстрируют нам как то, что ценности признаются коллективом, так и то, что они равно отвергаются. Отобрать одно от другого на основании опросника невозможно;

  2. Если суждения опросника присущи для компании в различной степени, то отвечающий расставляет приоритеты, но, однако, если, по мнению отвечающего, некоторое суждение совершенно нехарактерно (читай: ценность отвергается) для организации, то он ставит ему незначительное количество баллов38 или даже ноль баллов. В итоге мы получаем на выходе какую-то сумму баллов по этому суждению и делаем вывод, что ценность слабо присуща, однако, на самом деле может быть так, что ценность явно отвергается;

  3. Если отвечающий желает поставить какому-либо суждению большее количество баллов, то сделать он может это только путем снижения количества баллов другого суждения, даже если оно, по задумке авторов, не коррелирует с первым. Так происходит, ибо данный тест настраивает отвечающего, что всего могут быть применены только эти четыре суждения относительно этих четырех ценностей, и последний должен выбрать наиболее приемлемые для его организации, однако, может быть ситуация, когда никакие суждения неприменимы;39

  4. Строка D, означающая оценку бюрократии всегда находится на четвертом месте, что практически всегда создает для человека непреодолимый стимул не думать, сколько баллов из ста присудить суждению, а посчитать сумму по всем вышеперечисленным суждениям и вычесть ее из сотни. Безусловно, это очень сильно искажает информацию, так как даже сам отвечающий может быть недоволен получившимся ответом, но не решится его исправить;

  5. Структура опросника предполагает сравнительно сложную интеллектуальную работу отвечающего, который должен прочитать, понять и оценить ценности по шкале в 100 баллов, а затем сравнить ее с остальными и сделать итоговый вывод.

Рассмотрим, какие именно моменты в оригинальном тесте и схеме представления результатов приводят к такому количеству и глубине недостатков, выделим их и рассмотрим то, как их можно будет избежать:

  • сумма баллов задается экзогенно на целую группу вопросов, равняется конечному и неоспоримому числу (100 баллов) и всегда должна быть так или иначе распределена – по сути в этом и есть конкуренция между ценностями, больше досталось баллов одной – меньше другой;

  • существует только положительная шкала для оценки каждого суждения;

В итоге при составлении теста мы попытались избавиться от идеи того, что для компании могут быть характерны только эти ценности, а также, что не менее важно от идеи того, что эти ценности взаимоувязаны. Для этого мы сделали независимые вопросы по каждой ценности в каждом ракурсе, т.е. по сути избавились от основной идеи и бремени всей модели – конкуренции между целями, которая насаждалась отвечающему, даже если ее нет. Кроме этого, нами была введена отрицательная часть шкалы для того, чтобы отвечающий мог дать нам понять, что ценность неприсуща его компании в той или иной мере.

Рассмотрим получившийся тест:

=== начало опросника =======================================

Целью исследования является определение существующих особенностей организационной культуры компании. Для того чтобы правильно ответить на вопросы необходимо обвести букву того варианта ответа, с которым вы больше всего согласны. Нас интересует только Ваше личное мнение. Благодарим за сотрудничество.

  1. Сотрудников нашей компании связывает высокое чувство семейственности и дружественных отношений между собой, часто не ограниченных работой:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Наша компания представляет собой среду, где царит дух динамизма, предпринимательства, поиска новых идей:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Наша компания наполнена мыслями о том, что мы должны победить своих конкурентов, укрепить свои лидирующие позиции:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. В нашей компании сотрудники, как правило, связаны определенными планами работы, задачами, которые обязательны для выполнения:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Наши сотрудники легко могут обратиться к руководителю отдела или компании за советом или даже помощью при выполнении новой работы, если есть тонкости, которые непонятны, но важны для выполнения задания:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Первые лица нашей компании приветствуют изобретение и разработку сотрудниками новых идей и методов развития компании:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Наши руководители настраивают сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно и старательно, чтобы компания могла быть сильной на рынке:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Наши руководители отделов и компании стремятся, чтобы все сотрудники работали по определенным правилам, которые прописаны в официальных документах:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Желание хорошо работать в нашей компании подкрепляется тем, что у всех сотрудников есть некоторая общая цель, и каждый бы хотел внести в ее достижение свой вклад:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Желание хорошо работать в нашей компании подкрепляется тем, что в работе можно выделить много интересного, нового, неординарного:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Любой сотрудник, которые внес значительный вклад в развитие нашей компании, помог ей занять более значительное место на рынке всегда будет премирован, а сотрудник, который систематически не справляется со своей задачей – всегда наказан.

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Для того чтобы сотрудник наверняка получил премию или любое другое дополнительное вознаграждение, ему/ей достаточно только выполнять поставленные планы, действовать только по установленным правилам и инструкциям:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Одним из главных факторов успеха нашей компании является построение дружественного морального климата:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Высокий, качественный уровень работы нашей компании обусловлен общей склонностью сотрудников к новаторству, поиску новых и неординарных решений:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Успех работы нашей компании достигается благодаря конкуренции между сотрудниками и жесткой системе поощрений и наказаний:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Достижение планируемых показателей развития и необходимой нормы рентабельности является для нашей компании одним из главных признаков успешности деятельности:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Наша компания, прежде всего, стремится сохранить целостность своего коллектива, развивать и обучать многих его представителей, поддерживать доверительные отношения внутри коллектива:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Первой стратегической целью нашей компании является развитие новых и уникальных методов работы и реализация новых идей при допустимых уровнях риска:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Самой главной целью нашей компании является победа в конкурентной борьбе:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

  1. Основной целью нашей компании является достижение настолько плавного и контролируемого хода работы, чтобы планировать деятельность компании на все более длительные перспективы:

    1. полностью согласен;

    2. скорее согласен, чем не согласен;

    3. скорее не согласен, чем согласен;

    4. полностью не согласен;

    5. затрудняюсь ответить;

    6. другое:

Ключ к тесту:

  • Присвоим буквенным ответам числовой эквивалент: a=+2, b=+1, c=0, d=-1, e=-2.

  • Сложим ответы:

  • клан: 1,5,9,13,17;

  • адхократия: 2,6,10,14,18;

  • рынок: 3,7,11,15,19;

  • бюрократия: 4,8,12,16,20;

Параметры оценок:

  • Минимальное значение одной оценки -10;

  • Максимальное значение одной оценки +10;

=== конец опросника ========================================

Рассмотрим, как соотносится новый тест с недостатками предыдущего:

  1. в новом тесте отвечающий может показать нам, как то, что, на его взгляд, все ценности равно не присущи (проставить им равные отрицательные оценки), так и то, что все ценности равно присущи (проставить им примерно одинаковые положительные оценки);

  2. в новом тесте отвечающий явно отвергаемой ценности может поставить значительный отрицательный балл (например, -9) и тем самым показать нам, что ценность отвергается;

  3. в переработанном тесте отвечающий вообще не думает как распределить баллы между суждениями, так как каждое из них носит самостоятельный независимый характер;

  4. при прохождении модифицированного теста на желаемое состояние культуры отвечающий может теоретически дать нам понять, что он хочет увеличения силы всех четырех ценностей одновременно, а не только некоторых в обязательный ущерб остальным;

  5. в новом тесте решения о баллах принимаются относительно каждого суждения в отдельности, следовательно, никаких строчек D быть не может;

  6. структура нового теста относительно проста и более схожа с наиболее типичной структурой тестов, следовательно, никаких особых интеллектуальных усилий от отвечающего не требуется.

Кроме опросника, нам необходимо изменить и схему представления профиля ценностей так, чтобы отразить на ней отрицательную и положительную части шкалы.

Теперь данная модифицированная модель Камерона и Куинна может быть применена и для неэффективных организаций, так как видно из рисунка выше, что все ценности могут быть не присущи организации вообще и, более того, можно точно выявить явное отторжение конкретной ценности. Важно отметить, что сумма оценок теперь никак не задается и, соответственно, величина профилей может быть различной.

На данной схеме можно выделить три ключевых зоны:

  • Явно больше ноля (обычно от 3 и больше); Данная зона означает то, что ценность признается легитимной в компании, разделяется и принимается сотрудниками.

  • Около ноля (от -3 до 3); Данная зона означает, что признание или непризнание ценности не выявлено, однако здесь необходимо обратить внимание на два очень важных момента:

    • разброс ответов разных сотрудников очень велик40. Скорее всего, это означает, что выборка сотрудников неоднородна, и необходимо разделить ее на тех, кто принимает ценность и тех, кто не принимает;

    • очень много ответов: «затрудняюсь ответить» или «другое», при этом ответы «другое» не могут быть причислены к одному из вариантов. Чаще всего это означает то, что вопросы, которые задаются в тесте, неприемлемы для данной организации, группы сотрудников и т.д. вследствие ее специфики. В этом случае необходимо выяснить, почему отвечающие не могут согласиться или не согласиться с суждением и попытаться изменить вопросы теста для данной организации или группы лиц;

  • Явно меньше ноля (от -3 и меньше); Эта зона является полной противоположностью зоны «явно больше ноля». Ценность, попавшая в эту зону, не признается в компании, как легитимная, не признается форма поведения, свойственная личностям, которые бы принимали эту ценность. Отличие от зоны «около ноля» состоит в том, что любые проявления в поведении приятия опальной ценности будут осуждаться в компании, не будут являться ожидаемыми, будут восприняты как нечто неправильное, некорректное. Скорее всего, носители тех ценностей, которые не признаются коллективом, либо будут являть собой субкультуру, либо будут изгоями.

Теперь мы подошли к самому важному моменту – получение оценок того, как человек видит желаемую культуру компании. Для того чтобы получить эти оценки необходимо и достаточно раздать тот же самый тест, изменив в нем только обращение к отвечающему с:

Целью исследования является определение существующих особенностей организационной культуры компании. Для того чтобы правильно ответить на вопросы необходимо обвести букву того варианта ответа, с которым вы больше всего согласны. Нас интересует только Ваше личное мнение. Благодарим за сотрудничество.

Напишите, пожалуйста, Ваше имя и фамилию:

Ваша должность в компании:

Ваш стаж работы в компании:­­

на:

Целью исследования является определение желаемых особенностей организационной культуры компании. Для того чтобы правильно ответить на вопросы необходимо обвести букву выбранного варианта ответа. Обращаем Ваше внимание на то, что мы просим Вас ответить, не как обстоит дело в компании в действительности, а так, как Вам бы хотелось, чтобы оно обстояло, т.е. необходимо выбрать не существующий, а наиболее желаемый для Вас ответ. Благодарим за сотрудничество.

Возможность такого хода для получения профилей существующего и желательного состояния культуры обоснована специально отобранными вопросами и формулировками ответов. Любое изменение теста, даже незначительное, для получения желаемого профиля культуры неизбежно приведет к тому, что будет очень сложно доказать, что разрывы в профилях не обусловлены всего лишь различиями в опросниках.

Важно отметить, что применение сразу двух тестов крайне не рекомендуется. Наилучшим вариантом было бы раздать тест на определение существующего состояния культуры, а через 2-3 дня раздать второй тест. Такой порядок объясняется тем, что отвечающие знакомятся с тестом, обретают некоторую уверенность в его заполнении, но через 2-3 дня уже забывают, что конкретно они ответили на вопросы, но уверенность в том, что они смогут заполнить похожий тест, сохраняется. Таким образом, мы достигаем сразу двух целей: с одной стороны мы оба раза получаем ответы, над которыми отвечающий думает, а не сравнивает чисто машинально, что он ответил «тогда» и чтобы ему ответить «сейчас», а с другой стороны, мы под видом очень похожей и уже знакомой задачи даем человеку задачу более сложную и ответственную, а справиться с этой задачей ему, прежде всего, помогает внутренняя уверенность, что он уже с этим справлялся прежде.

Все ключи, параметры оценок, обобщенная схема ценностей справедливы в одинаковой степени для теста, который определяет существующий профиль ценностей и желательный профиль ценностей.

В итоге мы получили новые опросник и схему, которые сохранили главный положительный момент прошлых, но смогли избежать большей части их недостатков. Однако, безусловно, невозможно создать такой инструмент, который был бы идеален всегда и везде. Поэтому будет справедливо указать основные недостатки нового теста (выделяются не в порядке значимости):

  1. для всех суждений предлагается небольшое количество вариантов ответов;

  2. ответам «полностью согласен» или «полностью не согласен» присваивается 2 (-2) балла, а ответам «скорее согласен…» или «скорее не согласен…» присваивается по 1 (-1) баллу, а при суммировании математически получается, что крайние варианты ровно в два раза сильнее, чем промежуточные, но на самом деле они могут в других пропорциях характеризовать ценность;

  3. предлагаются одинаковые ситуации для всех возможных компаний (если тест не адаптируется специально), тогда как существует вероятность, что многие из этих ситуаций в принципе не могут быть применены как суждения относительно специфической компании;

  4. все суждения по каждой ценности (по всем ракурсам) признаются равнозначными по вкладу (имеют равный вес) в оценку ценности, тогда как это верно не для всех компаний;

  5. вариант ответа «другое» часто не возможно засчитать как любой из ответов и приходится его игнорировать (брать за «0», как ответ «затрудняюсь ответить»);