Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
учебник по теории организации.doc
Скачиваний:
379
Добавлен:
26.03.2016
Размер:
7.97 Mб
Скачать

Изменения с помощью мифов и историй про героев и антигероев

Относительно незначительные изменения и большое количество времени (низкая срочность) – наиболее благоприятный случай. На наш взгляд, в этом случае компания может самостоятельно провести реформирование культуры с помощью внедрения мифов и обрядов о том, «как здесь заведено».

Американский консультант по организационному развитию Р. Дж. Маршак говорил о мифах так: «Каждый человек, а также каждая система культуры, видит и интерпретирует события через призму своих мифов, верований и представлений, которые часто являются подсознательными и редко осмысляются или ставятся под вопрос, — они просто есть; но они оказывают глубокое воздействие на то, как человек видит ситуацию и какие действия он будет или не будет предпринимать» 48.

Любой человек, придя в организацию, постепенно будет вчитываться в ее практики деятельности, примерять их на себя, отбирая те, которые приемлемы, а также отбирать привычные практики (например, с прошлой работы), которые приемлемы для новой организации. Познание правил игры в новой компании будет происходить через прямое наблюдение и познание мифов, которые расскажут ему сотрудники компании. Но и среди старых сотрудников отмирают одни истории и появляются другие, по той простой причине, что компания не стоит на месте, а движется и развивается. Кто-то продвинулся, кого-то уволили, дали премию, публично отругали и т.д. В компании постоянно будут модифицироваться истории: те, которые описывают правила и особенности, больше не работающие и не повторяющиеся, будут постепенно отмирать, а из новых случаев и событий будут складываться новые истории и мифы, которые будут распространяться и пересказываться, пока также не канут в Лету под напором новых обстоятельств.

Реформирование корпоративной культуры с помощью мифов можно описать в несколько этапов:

  1. определение существующих практик и мифов, которые их поддерживают;

  2. определение практик, которые мы желали бы внедрить в компанию или практик, от которых мы хотели бы избавиться;

  3. создание героев внедряемых практик и антигероев элиминирующихся практик.

  4. «запуск» мифа. Проведение обрядов способных создать, поддержать или даже воскресить в памяти сотрудников «нужные» образы и мысли.

Определение существующих практик и мифов, которые их поддерживают

Для определения существующих практик нам необходимо рассмотреть анализ культуры компании, выполненный с помощью трехуровневой модели Э. Шайна, который мы описывали чуть выше. Мифы компании проявляются в артефактах, но их глубинное обоснование берет начало в ценностях и базовых положениях. Из трехуровневой модели культуры нам необходимо выписать практики, которые есть в компании, например, «принято разбираться с семейными делами каждого сотрудника, сколько бы времени это не занимало» или «принято придумывать новые идеи и рассказывать о них на общем собрании», возможно также описание практик из класса «не принято». Например, «не принято в компании просить помощи у коллег, если это твоя обязанность знать, как это делать» или «не принято ходить на работу в одежде, которая не нравится начальству». Практики могут быть любые, они делятся на более сильные, признаваемые и широко распространенные (например, по всей компании: от самого низа до самого верха) и более слабые, узкие (например, те, которые работают только, если директора нет на месте и только в отделе IT). Теоретически нам необходимо получить список практик, которые будут так или иначе задействованы нами в процессе реформирования культуры, т.е. нас интересуют практики, которые мы хотели бы изменить, элиминировать, расширить зону влияния и т.д.

Не все практики обязательно имеют свои мифы. Вполне возможна ситуация, когда практика существует в определенной среде (например, в одном отделе) и передается новым участникам без участия мифов и историй. Однако если практика все-таки поддержана мифами, то эти мифы необходимо определить. Если руководитель не знает мифов своей компании, что встречается не так уж и редко, то он может воспользоваться ментором – проводником, который посвятит своего начальника, какие истории, случаи, слухи (занимают особое значение в мифотворчестве компании) «ходят» по компании. Например, директор компании хочет выяснить есть или нет мифы, которые поддерживают участившиеся опоздания продавцов на работу. В качестве ментора может выступить один из этих продавцов, который расскажет директору, что продавцы недавно узнали, что менеджеры могут даже не ходить на работу, если им не хочется, значит, продавцом можно хотя бы опаздывать.

Мифы и истории могут базироваться как на реальной информации, так и на частично вымышленной и даже полностью придуманной. Как правило, достоверность основания мифа не влияет на приверженность его идеям. Из этого следует, что по сути дела не важно на чем построен миф: на том, что когда случилось или на слухах и домыслах, так как и то, и другое могут иметь одинаково сильное влияние на поведение человека.

Следует отметить, что сравнительно большое количество мифов, построенных на слухах, является интересным организационным феноменом. Как правило, это есть верный признак информационной изоляции одних отделов от других, верха от низа. Это может свидетельствовать и о очень сильных шумах в информационных потоках. В любом случае, необходимо обратить внимание на количество слухов в компании, так как на их основе могут вырасти устойчивые и сложно изменяемые мифы. Например, сотрудники могут впасть в депрессию по поводу того, что компания вот-вот будет закрыта налоговыми органами и все они лишатся работы. На каком основании появляются такие выводы? На слухах о том, что у руководителя проблемы с налоговыми органами, на том, что его просто давно нет на работе, а кто-то еще немного домыслил, на том, что у него плохое настроение и кто-то опять-таки постарался дополнить информацию собственным непротиворечивым выводом о том, что это именно из-за налоговых проверок. Интересно также отметить, что слухи развеваются открытием информации только на первых этапах их формирования, т.е. когда они еще не стали «ходить» по всей компании и обретать далеко идущие выводы, типа, теперь можно сильно не работать, все равно всех уволят. Запоздалое открытие информации может не возыметь должного эффекта, а при укрепившемся в умах сотрудников мифе может быть расценено, как попытка сгладить ситуацию.