Разморозка

Основная задача, по Левину и Шайну, на этой стадии – это создать мотивацию к изменению, вывести группу из состояния равновесия, пошатнуть ее веру в устои и мнение, что все хорошо.

Шайн выделяет три стадии процесса разморозки⁵⁵, которые должны произойти последовательно, чтобы организация успешно прошла этот этап и создала достаточную заинтересованность и желание изменений – базу для второго этапа:

1. необходимо выделить достаточно большое количество информации, которая подрывает равновесие и спокойствие в группе, вызывает дискомфорт у ее членов;

2. необходимо связать эту информацию с важными целями и идеалами компании, вызвать опасения невозможности их достижения;

3. необходимо обеспечить достаточный уровень психологической защищенности, т.е. необходимо показать, что можно разрешить проблемы и обучиться новому, не потеряв при этом чувство групповой идентичности и целостности группы как таковой⁵⁶.

На первом этапе разморозки лидеры должны найти информацию, которая так или иначе вызывает чувство обеспокоенности, недовольства, страха по поводу того, что компания, возможно, переживает не лучшие времена. Такой информацией может быть: снижение темпов роста, увеличение брака, возросшая конфликтность, участившиеся невыполнения заказов и т.д. Шайн подчеркивает, что информация может лежать в четырех плоскостях: экономической, политической, социальной, личностной.

Далее Шайн отмечает то, что простое информирование сотрудников о том, что существуют показатели, что дела в компании могут обстоять плохо еще не является достаточным для завершения фазы разморозки, так как часто такая информация отбрасывается или ей находится внешняя аргументация. Например, на замечание том, что процент брака неуклонно растет работники могут возразить, что это только потому, что давно не было вложений в оборудование; на информацию о том, что падают продажи, можно ожидать ответа, что это только потому, что происходит снижение величины спроса и т.д.

Вторым этапом «разморозки» становится связь беспокоящей информации и важных целей, идеалов, принципов компании, которые могут оказаться под угрозой недостижения, отклонения, отвержения. Именно эта связка заставляет людей задуматься над тем, что простое объяснение беспокоящей информации чем бы то ни было, не достаточно. «Это делает членов организации обеспокоенными, заставляет задуматься над тем, что если мы не изменимся, может случиться что-то непоправимое, очень плохое для каждого из нас в отдельности, для группы и/или организации» – писал Шайн.

Однако Шайн подчеркивает, что и этого не достаточно для начала изменений, что первые два этапа не есть цельная разморозка компании. Шайн пишет, что ситуации, когда информация о проблемах компании известна, связана с тем, что компания, скорее всего, не сможет достичь своих целей, донесена до сотрудников и т.д., но организационные изменения так и не начинаются, встречаются достаточно часто. Основная причина в этом недостаточность или отсутствие психологической защищенности сотрудников. Психологическая незащищенность проявляется в том, что сотрудники боятся потерять связь, идентификацию – причисление себя к группе, в которой они состоят сейчас. Сотрудники боятся также, что будет утеряна сплоченность, единство (integrity) группы. Шайн пишет, что «если человек чувствует, что изменение, которое он должен совершить принесет ему только вред, то он будет стараться уклониться всеми возможными способами от информации о проблемах и, следовательно, необходимости изменений. И только когда человек почувствует, что он может сохранить свое единство с группой, свою идентичность и членство в группе, только тогда человек будет заботиться о том, чтобы учиться новому, изменять свое поведение и продолжать систематически делать это».

Шайн приводит восемь шагов, которые могут быть воплощены в любом порядке и которые направлены на создание психологической защищенности сотрудников:

1. Однозначно позитивный настрой. Высшее руководство, лидеры компании должны на своем примере показывать и доказывать сотрудникам, что изменение крайне необходимо компании, что компания только выиграет, если изменение произойдет.

2. Формальные тренинги. Если изменение подразумевает то, что от работников могут потребоваться новые для них навыки и умения, то необходимо обучить их этим навыкам. Для этого необходимо нанять специалиста, который будет заниматься обучением.

3. Включенность обучающихся. После того, как формальные тренинги стали понятны хотя бы части сотрудников необходимо подключать их к неформальному процессу обучения остальной части сотрудников. Шайн пишет, что основной причиной, по которой сотрудники должны подключиться к неформальному процессу обучения – это то, что в компании все могут учиться по-разному и неформальная помощь коллег всегда будет полезна для всего коллектива.

4. Неформальное обучение сложившихся до этого групп и команд. Так как культурные основы присущи скорее не отдельному человеку, а целой группе или команде, то необходимо чтобы процесс неформального обучения был направлен на всю сложившуюся группу. Именно в такой группе будут постепенно развиваться новые совместные ценности.

5. Возможность попробовать новое знание на практике, коучинг, обратная связь. Обучающиеся никогда ничему фундаментально новому не научаться, если им не предоставить для этого ресурсов, времени, коучинг, возможность обратной связи. Возможность применить новое знание на практике также очень важно, так как она позволяет сотруднику смело делать ошибки без вреда для компании.

6. Ролевое моделирование. В случае, если образ мышления и действия, который работник должен будет обрести по задумке авторов изменений, очень сильно отличается от того, что работник делал всегда, то, возможно, будет полезно, чтобы работник смог посмотреть новый вид деятельности (попробовать понять образ мыслей) на примере кого-то, с кого он мог бы потом этот образ скопировать.

7. Группы поддержки, в которых можно было бы обсудить все новые проблемы и вопросы, связанные с изменениями. Сотрудники компании должны иметь возможность обсудить все проблемы и страхи, которые у них могут возникать в процессе изменений, в группах поддержки, чтобы совместно найти наилучшее решение каждой проблемы.

8. Система поощрений и наказаний и организационные структуры, которые отвечают логике нового образа действия и мысли. Система поощрений и наказаний должна стимулировать сотрудника работать в новой логике, по-новому мыслить и действовать. Так если мы хотим, чтобы сотрудники больше времени уделяли команде, то нам необходимо внести материальное премирование удачной командной работы, а кроме того, возможно, необходимо создать методы материального «наказания» для работников, которые проявляют эгоистическое и индивидуалистское поведение. Организационные структуры должны быть такими, чтобы работа в команде была принципиально возможна.

Грамотный анализ перечисленных факторов поможет значительно снизить сопротивление изменениям, даст возможность провести изменения в максимально возможно короткие сроки и с наименьшим напряжением. По сути дела первый этап – разморозка – залог успеха всего проекта изменений, так как от успешности его реализации очень сильно зависит этап самих изменений, а при его полном провале «замораживать», скорее всего, будет просто нечего. Стоит отметить, что факторы, повышающие психологическую защиту распространяются сразу на первый и второй этап, но о том, что сотрудников будут поддерживать и помогать им изменяться, сами сотрудники должны знать и понимать еще до начала изменений.