- •Общий менеджмент: концепции и комментарии Дятлов а.Н. Плотников м.В. Мутовин и.А.
- •1. Основы управления
- •Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых (в разной мере, на разных уровнях осуществления действия – см. Рис. 1.5) выступают различные менеджеры:
- •Межличностные роли
- •Информационные роли
- •Роли, связанные с принятием решений
- •2. Управление организациями
- •Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
- •3. Этика бизнеса
- •4. Внешняя среда бизнеса
- •5.Ц0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000ели бизнеса
- •3. Цели собственников – Цели руководителей
- •6.Организационные структуры
- •7.Вознаграждения
- •8. Взаимоотношения
- •Делегировать можно полномочия, но не ответственность!
- •Мы начнем рассмотрение этой важной темы с одной незамысловатой истории [20]:
- •9. Вспомогательные механизмы
- •10.Лидерство
- •11.Организационная культура
- •История возникновения и становления понятия «корпоративная культура»
- •Этап 1. Разрозненные идеи и мысли о необходимости дружественного морального климата2
- •Этап 2. Теоретические предпосылки формирования понятия «организационная культура»
- •Этап 3. Возникновение понятия организационной культуры и его первые исследования
- •Этап 4. Выделение рационально-прагматического подхода
- •Артефакты
- •Поддерживаемые убеждения и ценности
- •Базовые положения
- •Функции корпоративной культуры
- •Социальные функции культуры
- •Функции адаптации и интеграции по э. Шайну.
- •Четыре функции культуры по с.Р. Филоновичу
- •Диагностика корпоративной культуры
- •Модель Гирта Хофштеда
- •Модель Кима Камерона и Роберта Куинна
- •Модель в.В. Радаева
- •Модель типовых переменных Талкотта Парсонса
- •Реформирование корпоративной культуры
- •Изменения с помощью мифов и историй про героев и антигероев
- •Определение существующих практик и мифов, которые их поддерживают
- •Определение практик, которые мы желали бы внедрить в компанию и практик, от которых мы хотели бы избавиться
- •Создание героев внедряемых практик и антигероев элиминирующихся практик
- •«Запуск» мифа. Проведение обрядов способных создать, поддержать или даже воскресить в памяти сотрудников «нужные» образы и мысли
- •Изменение с помощью внешних тренингов и семинаров
- •Полномасштабный проект изменений, включающий «разморозку – изменение – заморозку»
- •Разморозка
- •Изменение
- •Заморозка
- •Кардинальное изменение состава участников – матрица Тичи
- •Ключевые понятия и термины:
- •Вопросы
- •Литература
- •12.Стратегии управления
- •История стратегического управления
- •Классический подход
- •Процессуальный подход
- •Системный подход
- •Разработка и анализ стратегии
- •Анализ целей компании
- •Анализ микроокружения организации – модель «5 сил» Портера
- •Компания
- •Swot-анализ
- •Матрица и. Ансоффа
- •Матрица bcg
- •Анализ стратегических типов по и.Б. Гуркову
- •Матрица потребителя. Позиционирование компании на рынке.
- •Матрица производителя. Позиционирование компании в отрасли.
- •Матрица распределения ответственности «продукт-рынок»
- •Изменение стратегии
- •Контекст (балансы) изменения
- •Процесс изменения
- •Первая группа
- •Вторая группа
- •Третья группа
- •Четвертая группа (a)
- •Четвертая группа (b)
- •Ключевые понятия и термины
- •Вопросы
- •Литература
- •Менеджмент в лицах
- •Питер Друкер
Swot-анализ
При разработке стратегии часто используется метод сценарного планирования, когда создаются возможные сценарии развития событий в будущем и предпринимаются попытки определить наиболее правильные действия компании и её руководства.
Одним из наиболее часто используемых инструментов сценарного планирования является анализ стратегических альтернатив «SWOT». Его основной целью является определение границ возможного разработка сценариев действий в различных ситуациях. Иными словами, SWOT-анализ – это попытка предвидеть будущее, предугадать возможные следствия сегодняшней ситуации и не упустить благоприятные возможности, это способ не поддаваться панике и уверенно действовать даже при самых радикальных переменах.
SWOT – это аббревиатура четырех ключевых слов-понятий лежащих в основе этого инструмента:
Strengths – сильные стороны компании. К ним относятся все внутренние преимущества фирмы перед её непосредственными конкурентами (например, низкие издержки, широкая сеть дистрибуции, наличие властного ресурса, владение патентами и технологиями, высокий профессионализм сотрудников и т.п.).
Weaknesses – слабые стороны компании – все то, в чем сама фирма уступает конкурентам (например, неудобное географическое расположение, ограниченный ассортимент товара, недисциплинированный персонал и т.п.).
Opportunities – возможности, которые предлагает внешняя среда. Это тенденции протекающих изменений во внешней среде, которые можно оценить как благоприятные (например, рост покупательской способности целевой аудитории, поддерживающая политика властей, изменения в законодательстве, осложняющие вход новых игроков на рынок и т.п.).
Threats – угрозы, т.е. неблагоприятные тенденции во внешней среде. К ним можно отнести, например, сокращение численности целевой аудитории, рост уровня инфляции, моральное устаревание продукта.
Важно отметить, что сильные и слабые стороны – это характеристики самой компании в сравнении с конкурентами, а возможности и угрозы – тенденции изменений во внешней среде. Наиболее распространенной ошибкой является интерпретация SWOT как набора возможных действий и ошибок.
Анализ стратегических альтернатив – это наиболее сложный и ёмкий (в отношении затрачиваемого времени, используемой информации и привлекаемого персонала) этап разработки стратегии. Обычно серьёзная работа такого характера занимает у группы из 5-7 человек не менее 3-4 полных рабочих дней.
Реализация SWOT-анализа протекает в три этапа: 1) составление списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; 2) определение поля граничных стратегий; и 3) создание трех сценариев будущего – оптимистического, пессимистического и реалистического. Последний принимается как действующая стратегия компании на указанный период.
На первом этапе необходимо выписать все внутренние характеристики компании (сильные и слабые стороны) и особенности внешней среды (возможности и угрозы) в четыре различных блока (как можно больше позиций в каждом). Рекомендуем провести такую работу по принципу мозгового штурма: эмоциональная зарядка – генерирование идей – отдых – генерирование идей – отдых – генерирование идей – отдых – конструктивная критика – эмоциональная разрядка. На этапе конструктивной критики важно предпринять попытку объективно оценить степень значимости (ранг) каждой позиции. Результаты первого этапа могут выглядеть следующим образом:
|
Сильные стороны |
Ранг |
Слабые стороны |
Ранг |
|
12 3 5 8 9 11 14 2 6 4 13 1 7 10 15 |
|
1 6 10 7 3 9 8 15 12 11 2 5 14 13 4 |
|
Возможности |
Ранг |
Угрозы |
Ранг |
|
1 10 3 14 5 12 7 4 9 6 11 2 13 15 8 |
|
4 11 8 14 12 9 15 1 13 2 7 6 5 10 3 |
Рисунок 12.7. Образец первого этапа SWOT - анализа
Задача второго этапа – описание поля граничных стратегий – крайних вариантов действий. Таких вариантов – сценариев – насчитывается пять:
Сценарий SO – каким образом при помощи сильных сторон в максимальной мере использовать имеющиеся возможности. Это наиболее радужный вариант развития событий, определяющий потенциально возможную верхнюю границу развития.
Сценарий WO – каким образом за счет возможностей компенсировать слабые стороны компании. Фактически это наиболее либеральный вариант развития, не предусматривающий каких бы то ни было существенных реформ в организации.
Сценарий STh – каким образом за счет сильных сторон избежать назревающих угроз. Этот сценарий направлен на проведение проактивных организационных изменений с целью укрепления рыночного положения и повышения прибыльности компании. Нередко подобные сценарии сопряжены с диверсификацией и интеграцией бизнеса.
Сценарий WTh – что делать, если события будут развиваться в крайне неблагоприятном направлении? Как выжить? Сценарии подобного рода предусматривают радикальные изменения в бизнесе компании, таких как, например, распродажа непрофильных активов и направлений, переориентация бизнеса, глобальное репозиционирование, уход с определенных рынков, продажа бизнеса и т.п.
Стратегия компании – попытка определить важнейшие направления деятельности при наиболее вероятном стечении обстоятельств.
Каждый сценарий предусматривает постановку соответствующей SMARTER-цели, определение ряда необходимых задач и программу действий по их реализации. Не обязательно учитывать все факторы, полученные по итогам первого этапа – это тяжело и практически нереально - достаточно выписать лишь по 3-4 позиции, занимающие лидирующие места.
Описание поля граничных стратегий помогает не только получить детальное представление о стратегических альтернативах компании, но и, что важнее, выработать у менеджеров компании (участвующих в проведении анализа) общее видение ситуации и согласие относительно предпринимаемых действий.
Так может выглядеть поле граничных стратегий:
|
V. Стратегия |
S Сильные стороны |
W Слабые стороны |
|
Цель: Повышение устойчивости. К 30.04.06 укрепить рыночную позицию по основным товарным группам (А, Б и В) на ключевых рынках (1, 4 и 5) до уровня индекса рыночной силы не менее 4,2. Задачи: 1.Сократить продуктовые группы с индексом рыночной силы менее 3,4 и/или прибыльностью менее 120%. 2. Расширить товарную линию за счет создания дополнительных модифицикаций. 3. Развить дилерскую сеть не менее чем до 8 партнеров. Действия:
|
|
|
|
O Возможности |
I. SO |
II. WO |
|
Цель: Географическое расширение. К 30.04.06 выйти на рынок Федерального Округа с общим объемом чистой прибыли не менее $90000 в месяц. Задачи: 1. Развить дилерскую сеть не менее чем до 25 партнеров. 2. Увеличить объем выпуска не менее чем на 140% от текущего уровня в 220 тыс. шт. 3. Поддерживать сложившуюся репутацию. Действия:
|
Цель: Сохранение текущего положения. К 30.04.06 обеспечить сохранение общего объема чистой прибыли на уровне $30000. Задачи: 1. Усилить стимулирование продаж. 2. Увеличить объем выпуска на 60% 3. Расширить товарную линию за счет создания дополнительных модифицикаций. Действия:
|
|
Th Угрозы |
III. STh |
IV. WTh |
|
Цель: Лидерство на локальном рынке. К 30.04.06 достичь объема продаж, соответствующего не менее 65% потребительского рынка производимых продуктов. Задачи: 1.Сосредоточиться на производстве и продаже ключевых продуктов с прибыльностью не менее 140% и индексом рыночной силой не менее 4. 2.Децентрализовать управленческую структуру (не более 4х уровней). 3.Репозиционировать товары как принадлежащие к особому классу. Действия:
|
Цель: Переориентация бизнеса. К 31.12.05 сменить профиль деятельности компании с производства на экспертный консалтинг. Задачи: 1.Распродать активы. 2.Создать консалтинговую фирму, нацеленную на оптимизацию операций: внедрение новых технологий, повышение качества, оптимизация производственных издержек. 3.Позиционировать новую фирму на рынке. Действия:
|
Третий этап проведения SWOT-анализа заключается в более глубокой проработке принимаемой стратегии компании. Для этого необходима составить три варианта сценариев:
Оптимистический: что следует делать «в идеале». Каким образом правильно распорядиться ресурсами компании и какие поступления и результаты можно прогнозировать при условии отсутствия неблагоприятных факторов.
Пессимистический: на что следует рассчитывать в худшем случае, если произойдут все реально вероятные неблагоприятные события. Каким образом перераспределять ресурсы и потоки, какие результаты можно прогнозировать. Что делать в таком случае.
Реалистический: какими должны быть действия руководства и сотрудников компании при наиболее вероятном стечении обстоятельств.
Последний реалистический вариант принимается в качестве действующей стратегии фирмы, на основании которой осуществляется тактическое планирование и бюджетирование деятельности.