Разработка и анализ стратегии

Разработка стратегии – крайне сложный и трудоемкий процесс, основными задачами которого являются:

1. сбор и анализ информации о текущей ситуации;

2. формулирование основных стратегических приоритетов и ограничений;

3. постановка корректной стратегической цели;

4. разработка программы действий – стратегического плана;

5. выработка общего видения ситуации и перспектив развития компании среди руководства и сотрудников;

6. назначение ответственных лиц за реализацию принятой стратегии компании.

В современной динамичной турбулентной среде долгосрочное планирование возможно лишь с большой долей условности. Как правило, стратегический план принимается на 2-3 года (в высокоинтенсивных отраслях – на 1 год), после чего может возникнуть необходимость пересмотра основных ориентиров. Стратегические цели могут быть более долгосрочными (5-7 лет) – однако не следует их воспринимать как окончательные – необходимо гибко подходить к пониманию организационной среды и ситуации.

Как правило, в разработке стратегии компании участвуют 5-9 человек – основные собственники, топ-менеджеры, руководители функциональных подразделений. Затрачиваемое время может варьироваться от нескольких дней до месяца – в зависимости от сложности ситуации и состояния системы мониторинга компании. Наилучшим вариантом, по общему признанию, является выездная стратегическая сессия – позволяющая участникам стратегического процесса «отключиться» от текущих проблем и сосредоточиться на перспективах.

Для обеспечения более объективного видения ситуации лучше пригласить команду консультантов по стратегическому управлению, главной задачей которых является не написание стратегического плана, а организация системы стратегического управления (и мышления!) в компании.

Современный инструментарий стратегического планирования достаточно обширен. Мы предлагаем Вашему вниманию лишь несколько наиболее практически полезных (на наш взгляд) методов.

Анализ целей компании

Разработка эффективной стратегии начинается с постановки цели, от корректности формулировки которой во многом зависит успешность реализации планов. Важно помнить, что стратегическая цель является, в первую очередь, важнейшим ориентиром управления организацией в турбулентной среде. Руководители высшего уровня нередко, отлично концептуально представляя направление развития компании, сталкиваются с определенными затруднениями в более четком формулировании генеральной линии управления и сопутствующих задач, а также с доведением их до линейных менеджеров, аналитиков и исполнителей. Методика постановки целей «SMARTER» позволяет эффективно решить эти и некоторые другие проблемы.

Современный менеджмент называют «интеллектуальным» – чтобы преуспевать на рынке, сегодня мы должны управлять компанией умнее.⁸⁸ «Умные» цели должны быть:

Specific – конкретными, т.е. определяющими сферу приложения усилий и желаемый результат;

Measurable – измеряемыми, т.е. выражаемыми в конкретных количественных показателях (рублях, тоннах, штуках, количестве контрактов, сотрудников, клиентов и т.п.);

Achievable & ambitious – достаточно амбициозными, но в то же время, в принципе достижимыми;

Related – релевантными («имеющими отношение к делу»), т.е. согласованными с общей стратегией и более долгосрочными перспективами;

Time-bound – определенными во времени, т.е. содержащими конечные сроки реализации;

Evaluated – взвешенными, т.е. выдержавшими конструктивное критическое обсуждение при постановке;

Reviewed – пересматриваемыми, т.е. не окончательными и не абсолютными – если что-то идет не так, как задумано, то важно уметь вовремя отказаться от старых, неэффективных в новых условиях целей, пересмотреть их и поставить новые.

Традиционная постановка цели вроде «расти и развиваться, увеличивать прибыль и капитализацию» сегодня является малоэффективной. Современные «умные» цели должны не только вносить ясность, но и определять ответственность функциональных менеджеров. Вот как может выглядеть та же цель, после применения методики «SMARTER»:

TIME-BOUND SPECIFIC MEASURABLE ACHIEVABLE & AMBTIOUS

Цель на 2006 год:

К31.12.05 достичь среднемесячной валовой прибыли не меньшей $50 000 (при внутренней доходности не ниже 25%) за счет снижения постоянных издержек на 7% (до $27 000) и увеличения объема продаж на 30% (до $180 000) для подготовки к выходу в феврале-апреле 2007 года на рынок «А» со среднемесячным объемом вложений $30 000.

Пересмотреть цель при отклонении от графика реализации более чем на 20% и/или в случае возникновения обстоятельств форс-мажор.

Цель принята на собрании совета директоров 20.12.2004

RELATED EVALUATED REVIEWED

Рисунок 12.2. Пример SMARTER-цели компании

Формулирование SMARTER-цели – лишь первый шаг, необходимый, но не достаточный. Важно создать действенную систему её распространения, мониторинга реальных результатов и критической переоценки ситуации. Только тогда Ваша стратегия будет по-настоящему эффективной.