дуя опыт исторического общественного развития сравнительно историческим методом, пришел к выводу, что, применяя даже прог рессивную систему управления без учета национальных особеннос тей народа, можно привести этот народ к духовному кризису [286].

Обостренный интерес к формированию корпоративной культу ры, актуальность этого вопроса можно объяснить происходящими процессами самоорганизации в деловой сфере, которые называют “пульсирующим менеджментом” или самоменеджментом горизон тальных структур [107]. Формирование корпоративных культур в организациях — это попытка выхода из кризиса культуры в общест ве, попытка уйти от массовой культуры, насаждаемой этим общест вом. Феноменология масс, психология толпы и соответствующая ей массовая культура уже не устраивают современный бизнес, требую щий высокого индивидуального развития человека в личностной и профессиональной сферах.

Корпоративная культура — это культура, организованная в инте ресах меньшинства, и, если это меньшинство является управленчес кой элитой, то мы имеем цивилизованный рынок, необходимую куль туру гражданского общества. Формирование новой корпоративной культуры требует сложного управления изменениями в организации, постоянной диагностики, выявления норм, системы ценностей, не со ответствующих действительности, разработки новой стратегии, рес труктуризации предприятия, перестройки корпоративного сознания.

16.2.УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Сопротивление персонала предприятий организационным изме нениям (реструктуризации, изменению организационной культуры и т. п.) является закономерным проявлением его поведения. Объяс нение этому феномену можно дать как следствию действия законов инертности человеческих систем и социально психологических за конов (инерции, установки, доминанты, традиций и др.).

617

На основании многолетнего опыта работы по управлению орга низационными изменениями в компаниях американские специалисты предложили способ преодоления сопротивления изменениям1. Этот способ предполагает последовательное осуществление 12 этапов, связанных с тремя типичными организационными задачами управ ления изменениями:

1)формированием политической динамики в поддержку перемен;

2)обеспечением мотивированности на перемены;

3)поддержанием эффективного контроля над процессом транс формации (рис 16.2).

Действия по формированию политической динамики в под' держку изменений.

Этап 1. Обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы. Широкому анонсированию планируемых изменений должно предше ствовать получение поддержки со стороны ключевых руководителей фирмы. Кроме того, необходима работа по выявлению неформальных лидеров (лидеров мнений) и вовлечению их в процесс формирования благоприятного для осуществления изменений организационного климата.

В то же время следует учитывать, что в любой ситуации сущест вует лишь небольшое количество людей, участие которых в самом начале является абсолютно необходимым. Успешные менеджеры из начально ориентируются на действительно ключевые фигуры, а за тем обеспечивают участие остальных. По приоритетности методы обеспечения поддержки согласно данному подходу ранжируются следующим образом:

•приглашение к участию (предоставляют возможность сотрудни кам “отождествлять” себя с переменами);

•убеждение (используется для обеспечения поддержки людей, учас тие которых не обязательно на самой трудной начальной стадии — проектирования изменений; поддержка со стороны этой катего рии может быть достигнута за счет апеллирования к наиболее значимым ценностям организации);

•формальные и неформальные стимулы (включая возможность получить новое задание, сделать новый шаг в карьере, создание ощущения повышения статуса и т. д.).

___________

1Цит. по: Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление. — К., 1998.

618

Рис. 16.2. Этапы управления сопротивлением в процессе

организационной трансформации

Кроме того, часто могут использоваться:

•изоляция. Иногда этот прием применяется в отношении людей, которые важны для организации, но при этом вряд ли будут поддерживать изменения на начальных этапах трансформа ции. Сохранение позиций таких людей в служебной иерархии обычно сопровождается действиями, направленными на отдаление их от решений задач, непосредственно связанных с изменениями;

619

•“вентилирование” (практика показывает, что увольнения неболь шого количества руководителей высшего звена, несмотря на их ин теллект, знания и опыт, не способных по разным причинам интег рироваться в новую жизнь организации, являются неизбежными).

Этап 2. Формирование стиля поведения, ориентированного на

лидерство. В обеспечении поддержки изменений особое значение имеют стиль поведения лидеров организации, а также то, как они ис пользуют механизмы вознаграждения и наказания, какой термино логией оперируют, как ведут себя публично. Наблюдение сотрудни ков за лидером особенно интенсивно на начальных стадиях транс формации.

Этап 3. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений. Еще один прием в обеспечении поддержки изменений связан с преднамеренным использованием связанных с этими изме нениями символов и терминологии. Например, успех фирм в реали зации философии тотального управления качеством в значительной мере базировался на активном использовании терминов типа “пос тоянные улучшения” и “дисциплина процессов”, постепенно орга нично вошедших в повседневный лексикон сотрудников этих фирм.

Этап 4. Определение точек стабильности. Все сотрудники долж ны узнать, что представители высшего руководства, даже те, кото рые, возможно, лишь недавно пришли на фирму, не отказываются от всех ценностей прошлого и не пренебрегают тем, что было достигнуто до этого. Соответственно в процессе объяснения необходимости пе ремен лидерам фирмы следует выразить четкую и понятную всем позицию относительно того, что изменяться не будет.

Действия по обеспечению мотивации перемен.

Этап 5. Создание чувства неудовлетворенности текущим состо+ янием. Люди не хотят изменений до тех пор, пока они не будут абсо лютно убеждены в неприемлемости текущего варианта развития со бытий. Понимание этой неприемлемости должно обеспечиваться как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровне.

В достижении интеллектуального воздействия большое значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы текущего состояния. Особая роль отводится бенчмаркингу1. Боль

___________

1 Метод оценки и развития организационного потенциала путем детальных сравнений с другими организациями.

620

шинство людей имеют тенденцию оценивать свою результативность достаточно высоко, пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отражающими, например, время, требуемое для введения на рынок нового продукта, процент удовлетворенности покупателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника, — только тог да возникает понимание того, что они обманывали себя.

Обеспечение эффекта на эмоциональном уровне может быть достигнуто за счет использования так называемого “сценария ка тастрофы”, связанного с представлением возможных последствий отсутствия изменений. Так, начиная программу изменений в 80 х годах ХХ ст., руководство фирмы “Xerox” особое внимание уделя ло тому, чтобы в наглядной форме показать сотрудникам сигналы возможного кризиса. Было проведено множество собраний, на ко торых люди могли видеть графики, диаграммы, отображающие судьбу отдельных отраслей американской экономики, например связанных с производством телевизоров и мотоциклов, где к тому времени уже полностью доминировали японские фирмы. Затем были представлены данные, показывающие подобные тенденции в секторе по производству копировальных аппаратов, — эта печаль ная картина вызвала, однако, необходимое чувство неудовлетво ренности и тревоги.

Этап 6. Вовлечение сотрудников в планирование и осуществление преобразований. Существуют, как минимум, три причины того, что активное участие как можно большего количества сотрудников в планировании и осуществлении изменений приносит успех:

1)в процессе участия люди формируют чувство “собственности”, позволяющее воспринимать изменения как нечто непосредственно связанное с их трудом. Соответственно успех преобразований они будут склонны рассматривать и как свое личное достижение;

2)участие формирует лучшее понимание ситуации и проблем;

3)чем больше сотрудников участвуют в планировании преобра зований, тем больше вероятность появления новых полезных идей относительно того, как эти преобразования можно осуществить наи более эффективно.

Этап 7. Формирование системы вознаграждения в поддержку пе+ ремен. Выше отмечалась необходимость этого, казалось бы, очевид ного, но, к сожалению, на практике часто игнорируемого условия. Авторитеты изменены и, следовательно, доверие к ним значительно

621

снизится, если системы оценки и вознаграждения не будут приведе ны в соответствие с требованиями новых стратегий. Среди менедже ров американских фирм популярностью пользуется такая поговор ка: “Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду себя вести”.

Этап 8. Предоставление времени и возможностей для дистан+ цирования от стереотипов прошлого. Мотивированность редко обеспечивается мгновенно. Сотрудники должны иметь время для анализа новых реалий и адаптации к ним. Это важно еще и потому, что, как отмечает И. Ансофф, сопротивление изменениям обратно пропорционально периоду времени, в течение которого они проис ходят.

Действия по поддержанию эффективного контроля над процес' сом трансформации.

Этап 9. Формирование четкого представления относительно буду+ щего состояния фирмы и доведение его до сведения всех сотрудников. Практически невозможно управлять трансформацией, когда сотруд ники не имеют представления о том, куда конкретно направлены из менения (в случае же, если это представление не сформировано у высших руководителей, изменения становятся просто опасными).

Таким образом, задачей лидеров фирмы является как можно бо лее полное описание ее будущего состояния и доведение этого опи сания до сведения всех сотрудников. Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации. Высшие руко водители должны отводить много времени на проведение различно го рода собраний, встреч (в том числе один на один), работу в малых группах и т. д.

Этап 10. Использование интегративного (системного) подхода к управлению организационными сферами. Каждая из них должна рас сматриваться как возможность для углубления и ускорения изменений.

Этап 11. Разработка специальных трансформационных прог+ рамм. Очень часто усилия высшего руководства фирмы концентри руются лишь на управлении текущим состоянием и планировании места фирмы в будущем. При этом без внимания остается “прос той”вопрос, как обеспечить этот переход.

Практика успешных организаций показывает необходимость раз работки специальных программ управления трансформацией, вклю чающих следующие элементы:

622

•план трансформации. До того, как тревога и неопределенность парализуют всю организацию, необходимо иметь план, определя ющий содержание и последовательность действий, распределе ние функций и ответственности между менеджерами;

•менеджер трансформации. Крайне важна персонификация руко водства. Если один человек не будет наделен полномочиями и от ветственностью за управление трансформацией, она не будет ус пешной;

•ресурсы для трансформации. Эффективная трансформация обычно предполагает большие затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих спе циалистов от выполнения своих непосредственных обязанностей и т. д. Непродуманность вопросов, касающихся идентификации и распределения, требуемых для трансформации ресурсов, как по казывает практика, может в итоге обусловить возникновение зна чительно больших расходов;

•трансформационные структуры. Ни один менеджер не может эф фективно функционировать при отсутствии помощи и поддерж ки трансформационной команды. Очень эффективными могут стать неформальные механизмы, включая команды по проекти рованию, экспериментальные подразделения, например для кон центрации на конкретных задачах на протяжении трансформаци онного периода.

Этап 12. Формирование системы обратной связи. Едва ли

можно прогнозировать успех трансформации, если менеджеры не разработали систему инструментов, позволяющих постоянно проверять “температуру организации” и определять, какие из эле ментов программы изменений работают, а какие — нет. Эффек тивным является использование таких методов анализа, как фо кусные группы, опросники, а также формальные и неформальные интервью.

В современной литературе существует множество рекомендаций по управлению сопротивлением персонала процессу изменения при вычной для него системы жизнедеятельностных и деятельностных отношений. Практика свидетельствует, что управленческая деятель ность в этом плане требует стратегического подхода.

623