постулируются требования к лидеру разработок: он должен быть ак тивным сторонником системы ценностей и активным побудителем усилий в проектировании. Технологически важен и этап выработки критериев контроля реализуемости стратегии, которые должны вы текать как из концепции организации, концепции среды, так и содер жания решаемых проблем и выбранных альтернатив.

Особое значение имеет вопрос о связи между стратегическим проектированием и организационной структурой, типе разделения труда. Считается, что нужно использовать оба подхода: когда страте гия зависит от организационной структуры и когда организацион ная структура зависит от стратегии. Важна мысль о том, что базовым организационным структурам присущи наследственные характерис тики прошлых стратегий [306]. Это связано с тем, что стратегия вли яет на структуру, воздействуя на распределение власти, и структура ограничивает стратегические альтернативы, если не само страте гическое проектирование [306]. Поскольку в стратегии проектно, хо тя и на абстрактном уровне, описывается путь организации в дости жении нового, высшего качественного состояния, уровня развития, то этапы стратегии непосредственно связаны с особенностями орга низации как целостности в прошлом, настоящем и будущем состоя нии в рамках выбранной альтернативы. Изменение организации, максимально выражающееся в организационно структурном образе, ее поворот в иную сторону должны сопровождаться стратегическим выражением поворота. При этом обсуждаются вопросы и метапла нирования. Стратегия предстает как модель, логическая схема, орга низующая ход проектирования, планирования, координацию уси лий [306].

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО О. АНИСИМОВУ

Технологические особенности разработки стратегии. Приведен ный обзор идей в сфере стратегического управления (глава 2) свиде тельствует, что сумма атрибутивных характеристик стратегии, стра тегического мышления и управления в целом не подвергается сомне нию и лишь уточняется в конкретике. При этом деятельностное и организационно мыслительное основания стратегии сохраняют свою значимость.

400

Термин “стратегия” и явления стратегического мышления во всех сферах деятельности характеризуются спецификой содержания, сохраняют деятельностную и мыслительную формы (действует спе цифика категориальных пар “содержание — форма”, “функциональ ная форма — морфология”). Дополнительно следует учитывать спе цифику стратегической функции. Если исходить из базовой катего рии “рефлексия” и провести последовательное расщепления этой функции, то можно найти функциональное место “стратегическому мышлению”, порождающему стратегии, которые возникают в сфере рефлексии (рис. 11.4) [14]. Источником стратегического мышления

Рис. 11.4. Функциональная локализация стратегического мышления,

порождающего стратегии

401

является нормирование (разработка проекта, плана и т. п.), связан ное с исследованием и критикой. Поэтому нормы возникают как ре акция на результат критики, и в развитой форме — это проблема. Норма (стратегия) появляется в результате депроблематизации, од нако нормирование, как и любой рефлексивный процесс, может быть неорганизованным и организованным, а организация нормиро вания — докритериальной, ситуационной и критериально обес печенной. Создание критериев при определенных условиях приоб ретает культурные формы. Наиболее важным условием порождения культурных критериев является абстрагирование (мыслительных и оценочных содержаний). Именно абстрактность нормирования при водит к стратегиям [14].

Вместе с появлением абстрактных норм, абстрактных представ лений о будущей деятельности возникает необходимость ее конкре тизации, без чего невозможна реализация абстрактной нормы. Поэ тому рефлектирующий управленец организационно “расщепляется” на конкретных создателей деятельности (исполнительской), абстракт ных организаторов и “конкретных управленцев” (рис. 11.5) [14]. Иначе говоря, стратег является деятельностным (организационно структурным) воплощением стратегической функции в функцио нальной целостности управления организацией. Он выполняет сер висные функции лица, принимающего решение, и специфика серви са состоит в обеспечении абстрактными нормами. Эти нормативные абстракции, в отличие от методов, подходов, принципов и т. п., поз воляют иметь абстрактный взгляд на будущую необходимую дея тельность. Абстрагирование лишает эту деятельность конкретных деталей, становится средством преодоления стихийности, случай ности, ненадежности в процессе принятия и реализации конкретных решений. При этом возникает двойное (или множественное) виде ние происходящего, где абстрактный взгляд становится ведущим, ответственным за сохранение или изменение хода деятельности. Стратег выступает носителем абстрактного требования, конечным “арбитром” в любых спорах об утверждаемости или неутверждае мости происходящего в деятельности. Конкретный взгляд, ситуаци онная реконструкция процесса деятельности оцениваются как под линные либо как иллюзия подлинности. Естественный взгляд на ход деятельности перестает быть основанием утверждения или неутвер ждения происходящего.

402

Схема 11.5. Выделение позиции стратега в управленческой деятельности

Подобное явление возможно лишь за счет акцентирования вни мания на специфике культурной организации рефлектирующего мышления управленца. В мыслительной культуре функция абс тракций может быть истиной, выразителем сущности в противопос тавлении к иллюзии, лжи, явлению и т. п. Однако это допустимо лишь до тех пор, пока абстракции играют роль особого замещения конкретных представлений, сохраняют свою содержательность. Стратег отвечает на вопрос о том, сохраняется ли существенность хода деятельности в реальности. Ответственность за целостность де ятельности и достижение цели в рамках заказа делает управленчес кую работу стратегической. Не могут быть вне полного подчинения зафиксированной стратегии в процессе управления ситуационные

403

коррекции содержания деятельности. Корректирование стратегии вне функциональных и культурно рефлексивных критериев страте гического мышления сводит стратегическое управление к видимос ти и фиктивности. При действующей стратегии все происходящее в управленческой иерархии и в исполнительских структурах является “законным” лишь в меру соответствия процессов, выраженных в стратегии. Если прогноз траектории развития процесса системной деятельности персонала фиксирует неизбежность продвижения к целевому финишу, то можно говорить о реализации стратегии. В ре альных условиях деятельности управленец при реализации заказа стремится привести в соответствие принципу сохранения целост ности организации масштаб цели, объем и качество средств, органи зационную структуру, механизм управления персоналом. Это обус ловлено реализацией требований законов воспроизводства деятель ности и целеполагания. В связи с этим управленец имеет два типа ценностей — воспроизводства и развития деятельности. В мире дея тельности условием “правильной” реакции на воздействия среды и заказы собственника являются сохранение и развитие соответствую щей системы деятельности. Однако при ее проектировании необхо димо учитывать совместимость ее с другими системами и в целом — вписываемость в универсум деятельности. Это оказывается важным, когда ценностью стратегической работы становится сохранение или функционирование какой либо системы деятельности, целостности региона или страны, развитие или разрушение системы. В этом слу чае можно выделить стратегии следующих типов: становления, функционирования, развития, разрушения и организованности. Раз работка таких стратегий осуществляется в силу влияния внешних и внутренних условий, фиксируемых в результате рефлексивного ана лиза целостности системы деятельности организации.

Стратегическое конструирование может быть реализовано, если стратег использует в качестве средств мировоззренческие представ ления или онтологии.

Стратегическое управление — это реализация управленческой функции на основании стратегии. Управленческая функция появля ется в результате автономизации рефлексивного звена в самооргани зуемом действии, когда необходимым становится не только построение измененных проектов действий, но и обеспечение их ре ализации за счет снабжения, контроля и коррекции [14] (рис. 11.6).

404

Рис. 11.6. Автономизация функции управления в деятельности

Управленческая функция оформляется в управленческую дея тельность, если происходит разделение труда и выделяется субъект этой деятельности. Оформление осуществляется за счет рефлекси рования и нормирования деятельности субъекта, реализующего уп равленческую функцию. Поскольку в управленческой деятельности используются критерии (концепции, понятия, категории), управле нец может и нормирование, и анализ ситуации, и анализ причин зат руднений (критику) осуществлять более организованно. Так как критериальные содержания всегда абстрактнее, он использует воз можность иметь абстрактные (не конкретные) версии проектов дея тельности исполнителей. Однако, чтобы выделить и осознанно приме нить это, управленцу нужны дополнительные условия. Такие условия создает иерархическая система управления, в которой происходит разделение уровней абстрактности (конкретности) нормативных со держаний (пока еще не рассматриваются задания, не проходящие по вертикальной цепи).

Задание вышестоящего управленца превращается в особый тип проекта деятельности исполнителя, который, принимая задачу, пере формулирует ее, отдавая новый вариант уже другому исполнителю как проект деятельности. Эти проекты более абстрактны для уп

405

равленца нижестоящего уровня. Более абстрактный проект должен быть конкретизирован — в этом состоит специфика деятельности нижестоящего управленца. Содержание абстрактного проекта сохра нится в особом виде в более конкретном проекте, станет доступным исполнителю (рис 11.7) [14].

Вышестоящий управленец должен контролировать и корректи ровать действия исполнителя, прежде всего, процесс перепроектиро вания, в котором осуществляется конкретизация проекта, обеспечи вается сохранность содержания задания в переформулировании, требовать отчет о решении конкретных задач. Нижестоящий управ ленец предоставляет сведения о реализации А проекта (рис. 11.7), показывает соответствие К(А) проекта А проекту. Вышестоящий уп равленец проверяет реализуемость А проекта, используя технику мышления переходов от одного уровня абстрактности (конкретности) к другому. При этом он должен обладать умением, способностями в организации многоуровневого мышления. Используя критерии реф лексии, в том числе проектировочной, оперируя абстрактными сред ствами мышления, этот управленец достигает цели деятельности. В иерархической системе управления проявляется условие появления стратегий. Однако А проект деятельности исполнительской систе мы — еще не стратегия. Требуются дополнительные условия.

Для появления стратегии необходим переход от ситуационной реакции управленца и соответствующего корректирования проект

Рис. 11.7. Уровни абстрагирования (конкретизации) проектов

в управленческой иерархии

406

ных содержаний к реакции на сущность деятельности управляемой системы. Если управленец может мысленно представить себе це лостность системы, к которой он принадлежит, и выявить суть ее де ятельности, то при разработке проекта он сможет прийти к страте гии (рис. 11.8) [14].

Система деятельности может находиться в нескольких типах бы тия — становлении, функционировании и развитии. В зависимости от выбора ценности бытия осуществляется проектирование. Страте гическое управление происходит на основании созданного проекта стратегии (А проекта под выбранный тип бытия), обращенного к це лостности системы. Рефлексия протекает в пределах пяти основных процессуальных пространств:

•ситуационная реконструкция;

•проектирование (и нормирование в целом);

•проблематизация;

•построение концептуальных заместителей представлений о ситу ации;

•построение ценностных заместителей потребностей (рис 11.9). Управленец, реализующий стратегическую управленческую

функцию должен оперировать в пяти пространствах рефлексии. Они предполагают владение интеллектуальной и духовной (через пространство ценностного анализа) культурой, в отличие от просто го ситуационного реагирования. Привлечение концепций и последу

Рис. 11.8. Стратегическая мыследеятельность управленца

407

Рис. 11.9. Пространства протекания рефлексии стратегического управленца:

1 — управленец стратег, способный разрабатывать стратегии, испытывает затрудне ния в деятельности; 2 — выход в рефлексию; 3 — оперирование в пяти пространствах рефлексии; 4 — ситуационная реконструкция; 5 — проектирование; 6 — проблемати зация; 7 — концептуализация; 8 — построение ценностных заместителей; 9 — разра ботка концепции с мировоззренческой позиции; 10 — разработка стратегии; 11 — возвращение из рефлексии в деятельность; 12 — реализация стратегии

ющего их языкового разложения, применение логико мыслитель ных норм позволяют выделить в концептуальном пространстве ин тегральную (концептуальную) и дифференциальную (понятийно категориальную) части, а в проектировании — стратегическую и так тическую (рис 11.10).

В зависимости от разделения труда, делегирования функций уп равления другим лицам, оформления сервисов управления появля ются управленческие системы деятельности, требующие стратеги ческого управления.

Особенности стратегического и тактического управления. Что бы охарактеризовать соотношение между стратегическим и такти

Рис. 11.10. Выделение стратегического (1) и тактического (2), понятий$ ного (3), концептуального (4) подпространств в организованной рефлексии

408

ческим факторами в управлении, нужно иметь в виду разномасштаб ность деятельностей разных объемов: например, организация и один из ее региональных филиалов. В рамках сопоставления целого и час ти целому всегда соответствует стратегическое отношение к управ лению, а части — тактическое. Поэтому для руководителя организа ции стратегическим является отношение к внутренним событиям в ней с точки зрения целостности хозяйства. Для того, кто руководит филиалом, стратегической является соответственно точка зрения в рамках целостности филиала. Следовательно, объемы стратегичес кого подхода могут быть разными. Умение стратегически относить ся к событиям в своей подсистеме — важное качество любого управ ленца. Оно бывает необходимым уже на стадии понимания заказа. Заказчик — это носитель некоторого представления в рамках целой системы. Поэтому в процессе согласования важно выбрать масшта бы того изначального, что станет заказом.

Первый критерий стратегичности — различие близлежащего уп равляемого и более широко охваченной целостности. Он позволяет строить стратегию управления любым объектом. Например, для ру ководителя отрасли стратегический взгляд начинается с межотрас левых проблем.

Второй критерий стратегичности связан с завершенностью цикла событий. В деятельности завершенность возникает после реализации заказа. Это связано со стратегическим отношением к управлению, по тому что реализация заказа обеспечивается лишь с налаживанием всей макросистемы. Например, требуется обеспечить хозяйство тех никой. Для производства всей техники необходимо развитое машино строение, что требует наличия металлургического производства.

Даже в небольшой подсистеме деятельности завершенность цик ла обеспечивается исключительно согласованностью всех систем, входящих в макроединицу. Стратегическое рассмотрение цикла про цессов является содержанием организационно управленческого раз мышления относительно общества в целом. Видение управленцем макросистемы обусловливает успехи управления в подсистеме. Та ким образом, возможный успех оказывается смоделированным еще до того, как начнется реальная работа. Мыслительная технология, в частности, дает средства, необходимые для реализации стратегичес кого рассмотрения. Отношение к событиям, основанное на заим ствовании точки зрения вышестоящего уровня управления, возможно

409

на основе различия конкретного и более абстрактного. Абстрактный уровень, не учитывающий конкретные детали, позволяет анализиро вать те же события в более крупном масштабе. Вместе с тем, анали зируя процессы на этом уровне (например, связанные с реализацией заказа, удовлетворением социальной потребности и т. п.), нельзя до пустить утраты представления о деятельности, возникшего на более конкретном уровне. Это достигается правильной последователь ностью действий: вначале добиться завершенности цикла, смодели ровав процессы на макроуровне, а затем постепенно дополнять кар тину более конкретными знаниями. При возникновении недоразу мений в той или иной части конкретной картины нужно возвратиться к более абстрактному представлению и проверить, не произошло ли уже там нарушения целостности. Заметить принципиальные несоот ветствия в макросистеме важнее, чем видеть неточности, обуслов ленные ими в более конкретной картине.

В связи с необходимостью учета стратегического фактора управ ления возникает следующее требование к мышлению управленца: он должен видеть разницу между абстрактным и конкретным типами знания и мышления, иначе ему не избежать смешения случайного и неслучайного. Итак, любой управленец всегда сталкивается с необ ходимостью различать стратегическое и тактическое видения внут ри управленческой системы. Для этого он должен выделить в под системе конкретное звено, подлежащее рассмотрению. Затем войти в позицию нижестоящего руководителя этого звена, осуществить реф лексию и возвратиться к своей позиции.

Руководитель любого ранга должен иметь минимум два взгляда относительно своей деятельности: 1) связанный с конкретностью ситуации, где имеются свой продукт и свой завершенный цикл; 2) реконструированный взгляд другого руководителя, чья деятель ность либо встроена в данную деятельность, либо сама охватывает ее как встроенную, либо как то иначе кооперируется с ней, т. е. в принципе имеет масштабы, отличающиеся от масштабов данной деятельности. Это помогает управленцу избежать разрушения раз номасштабных систем деятельности при их взаимодействии. Пере ход между стратегическим и тактическим видениями в зависимости от объема системы обязывает его различать фиксированные объе мы и в соответствии с изменениями перестраивать характер своего мышления.

410