•тактические (краткосрочного управления);

•универсальные (действующие во всех контурах управления). Например, механизмы кредитования могут различаться; в

соответствии с этим кредитование бывает долгосрочным, средне срочным и краткосрочным (дифференцируются условия кредитова ния и процентная ставка). Механизмы внутренней мотивации труда (предрасположенности к труду) и заработной платы (один из меха низмов внешней мотивации — побуждение к труду) являются уни версальными.

9.2.ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципы построения систем управления персоналом. Напом ним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельнос ти персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функ ционирование (динамика), что обуславливает соответствующие прин ципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодей ствии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирова ния системы управления персоналом организации.

Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимо обусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возника ют коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориен тации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управ лении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкрет ных условиях.

287

Таблица 9.1

Принципы построения системы управления персоналом организации

Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры)

288

289

Окончание табл. 9.1

290

Методы построения системы стратегического управления персо$ налом. В науке и практике используются различные методы изуче ния действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения но вой системы [105].

Методы исследования действующей системы управления персо налом и построения новой системы включают:

1. Методы обследования:

•самообследование;

•интервьюирование, беседа;

•активное наблюдение в течение рабочего дня;

•моментные наблюдения;

•анкетирование;

•изучение документов;

•функционально стоимостный анализ. 2. Методы анализа:

•системный анализ;

•экономический анализ;

•декомпозиция;

•метод последовательной подстановки и сравнений;

•динамический метод;

•метод структуризации целей;

•экспертно аналитический метод;

•нормативный метод;

•параметрический метод;

•метод моделирования;

•функционально стоимостный анализ;

•метод главных компонент;

•балансовый метод;

•корреляционный регрессивный анализ;

•опытный метод;

•матричный метод.

3. Методы построения:

•системный подход;

•метод аналогий;

•экспертно аналитический метод;

•параметрический метод;

•блочный метод;

291

•метод моделирования;

•функционально стоимостный анализ;

•метод структуризации и целей;

•опытный метод;

•метод творческих совещаний;

•метод коллективного блокнота;

•метод контрольных вопросов;

•морфологический анализ. 4. Методы обоснования:

•метод аналогий;

•метод сравнений;

•нормативный метод;

•моделирование фактического и желаемого состояния исследу емого объекта;

•расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;

•функционально стоимостный анализ.

5. Методы внедрения:

•обучение, переподготовка и повышение квалификации работ ников аппарата управления;

•материальное и моральное стимулирование нововведений;

•привлечение общественных организаций;

•функционально стоимостный анализ.

Для учета стратегических аспектов управления персоналом и ре ализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.

Системный анализ. Ориентирует на выполнение следующих опе раций:

•исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия уп равленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, инфор мации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений;

•выявление типов связей этих компонентов между собой и с внеш ней средой, сведение их в единую целостную картину;

•последующий синтез результатов анализа, соответствующие вы воды и рекомендации.

292

Метод структуризации целей. Предполагает построение “дере ва целей” и количественно качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их со ответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производ ства и управления, устранение на основании целевого подхода дуб лирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязы вание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее про никновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного мо делирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Экспертно аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персона лом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С по мощью этого метода выявляются основные направления совершен ствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет еди ных критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при мно гоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факто ры ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод. Предусматривает применение нормати вов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организаци онной структуры, критерии построения структуры аппарата управ ления организации в целом и системы управления персоналом, раз

293

деление и кооперацию труда руководителей и специалистов управ ления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, поря док подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод. Позволяет установить функциональ ные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персо налом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централи зации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом пре доставляет возможность применять другие методы. Он включает под готовительный, информационный, аналитический, творческий, иссле довательский, рекомендательный и внедренческий этапы

Подготовительный этап:

1)комплексное обследование состояния производства и управ ления организацией;

2)выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;

3)составление рабочего плана деятельности. При этом использу ются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведе ний, характеризующих систему управления персоналом или отдель ные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, пере довому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап:

1)формулирование, анализ и классификация функций, их де композиция;

2)анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппа рата управления;

294

3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются сте пень значимости функций и причины их несоответствия уровню зат рат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершен ствования системы управления персоналом.

Творческий этап:

1)выдвижение идей и способов выполнения функций управления;

2)формулирование на их основании вариантов реализации функций;

3)предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

Исследовательский этап:

1)описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно экономическая оценка и отбор наиболее рацио нальных из них для реализации;

2)разработка проекта системы управления персоналом с обосно ваниями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

Рекомендательный этап:

1)анализ и утверждение проекта системы управления персона лом, разработанного с использованием данного метода, принятие ре шения о порядке его внедрения;

2)составление и утверждение плана графика внедрения реко мендаций.

Этап внедрения результатов:

1)социально психологическая, профессиональная, материально техническая подготовка к внедрению;

2)разработка системы мотивации по внедрению проекта;

3)обучение, переподготовка и повышение квалификации персо

нала;

4)оценка экономической эффективности реализации проекта. ФСА показал на практике высокую эффективность, однако

для его применения необходима специальная подготовка персо нала.

295