•организация социального страхования;

•организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8.Подсистема развития оргструктур управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;

• проектирование новой оргструктуры управления;

• разработка штатного расписания;

• формирование новой оргструктуры управления;

• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9.Подсистема правового обеспечения:

•решение правовых вопросов трудовых отношений;

•согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

•решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

•проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения:

•ведение учета статистики персонала;

•информационное и техническое обеспечение системы управле ния персоналом;

•обеспечение персонала научно технической информацией;

•организация патентно лицензионной деятельности;

•организация работы органов массовой информации организа ции.

Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных ор ганизаций.

9.4.ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Особенности проектирования структур. Организационная струк тура стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функцио нальную структуры, особенности разделения видов деятельности,

300

объединение их в рамках различных подразделений, а также интегра цию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое.

Первым этапом построения такой структуры является проектиро вание деятельности персонала, которое зависит от многих факторов:

•количества уровней управленческой иерархии, особенностей це левой, организационной и функциональных структур на каждом из них;

•квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;

•индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотруд ником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;

•степени влияния содержания работы на сотрудника;

•необходимости наличия обратной связи от конечного результата;

•необходимости развития и обучения сотрудников для выполне ния работы;

•используемых методов и технологий проектирования и управле ния организационными изменениями.

Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зави

сит от проектирования работы, обусловливающей необходимость ее регулярного проведения.

Вторым этапом в формировании системы стратегического уп равления, в первую очередь, организационной структуры управле ния персоналом организации, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоян ном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных под разделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и ин формационной связи с другими подразделениями. Для каждого под разделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полно мочия и ресурсы.

Обычно любая система “сопротивляется” изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому проекти рование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, “желание” модифи цироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потреб ностями бизнеса. Организационная структура управления персона лом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее дос тижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения

301

бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управ ления персоналом проявляется в виде увеличения количества уров ней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно правовая форма организации.

Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному про ведению технико технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, да ющие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выпол няющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры.

Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначи тельные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и спо собностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленчес ких решений.

Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации но вой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необхо димости провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована струк тура стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подраз делениями и отдельными работниками, насколько обоснованно

302

практикуется делегирование полномочий, складываются необходи мая организационная культура, степень доверия и демократии в уп равлении организацией.

Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от наг рузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Сог ласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100–140 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных про мышленных и торговых фирм. Некоторые американские компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения количества управлен ческих работников и уровней управления. Так, в компании “Форд” сократили примерно 40 % штатных должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевления со держания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры управления персона лом в целом, так как наряду с сокращением численности управлен цев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившие ся места снова окажутся занятыми.

Учет особенностей информационного обеспечения. Важность информации в процессе управления персоналом определяется уже тем, что в известном смысле сущность деятельности органов управ ления заключается в ее переработке. Достижение необходимого для СКМ информационного обеспечения — задача аналитических и спе циальных служб предприятия. Организовывать информационное обеспечение СКМ в системе управления, представляющей сложную иерархическую структуру, целесообразно по результатам информа ционного анализа [72] и исходя из принципов информационной ло гистики.

Системно информационный анализ ориентирован на информа ционный анализ процессов управления. В нем информация рассмат ривается как средство достижения цели при обязательном учете ее ценности. Информационный подход к большим системам позволяет в наиболее абстрактном виде представить их как иерархические струк туры (рис. 9.6). На нижнем их уровне находятся объекты (цехи, участки технологического процесса), для управления которыми

303

Рис. 9.6. Иерархическая вертикаль управления

предназначена данная система управления, на высших уровнях — органы управления, связанные с объектами управления и между со бой потоками различной информации. Логистический подход поз воляет организовать информационный поток данных относительно воспроизводства кадров с помощью внедрения информационной ло гистической системы на предприятии.

Информация, циркулирующая в системе между различными уровнями управления, может проявляться в трех формах:

1)осведомляющей, поступающей от объектов управления к ор ганам управления (Ио);

2)управляющей, проходящей в обратном направлении (Иу);

3)преобразующей (информации стратегического уровня, изме

няющей алгоритмы, программы, планы) (Ипст).

На вход органа управления подается осведомляющая информа

ция от внешней среды (Иовн), управляющая информация от внешней среды (Иувн), управляющая (Иуст) и осведомляющая (Иост) инфор мация от высшего органа управления. Из органа управления на под

чиненные объекты выходят потоки управляющей информации (Иу), информации, оповещающей высший орган управления (Ио) и внеш нюю среду (Иовн), т. е. взаимодействующие организации. Для приня тия управленческого решения необходимо, чтобы в соответствую

304

щие органы управления поступала только информация с необходи мыми количественными и качественными свойствами, в первую оче редь, со смысловыми и ценностными характеристиками. Управление персоналом организации требует обработки определенными органа ми управления различных информационных потоков:

Ип. р = (Ио; Иовн; Иувн; Иуст; Иост; Ипст),

где Ип.р — информация о принятии решения.

Такое разнообразие информации, используемой при СКМ, требу ет, с одной стороны, ее классификации, определения количественно качественных характеристик, соответствующих методов управления информационными потоками в системе управления персоналом, а с другой — специальной организации информационного кадрового обеспечения. Если классификация информации решается теорети чески, то организация информационного обеспечения предусматри вает практическую организационную деятельность. Особенно слож на для практики разработка механизма функционирования системы информационного обеспечения.

Наиболее разработан теоретически и апробирован на практике механизм, создаваемый с использованием программно целевого подхода. Так, чтобы учесть сложные информационные связи, возни кающие между органами управления иерархической системы управ ления, необходимо:

•проанализировать показатели информационных потоков, цирку лирующих в системе управления;

•привести информационные характеристики в соответствие с об щим (интегральным) критерием, соответствующим цели управ ления организации.

Первую задачу можно решить, построив математическую модель,

основанную на применении аппарата линейных стохастических се тей (рис. 9.7). Время цикла управления согласно этой модели опре деляется как среднее время пребывания сообщения в сети массового обслуживания и представлено в виде ориентированного графа. Узла ми графа служат службы (специальные рабочие группы, эксперты, привлекаемые к организации информационного обеспечения) орга нов управления, а дугами — информационные потоки, циркулирую щие между ними. Узлы — службы аппарата управления (1–4) — ха

305

Рис. 9.7. Модель циркуляции информации в службах (группах 1–4)

исследуемого уровня иерархии управления

рактеризуются производительностью, а дуги — интенсивностью пе редачи сообщений в единицу времени.

Информационные потоки могут определяться на основании ана лиза потока документов, циркулирующего между службами, орга ном управления высшего уровня и объектом управления, а также между органами управления взаимодействующих организаций. При необходимости анализа информационных потоков внутри органа управления кадрами и его службами на место органа управления высшего уровня (рис. 9.7) следует поставить лицо, принимающее ре шение.

Вторая задача — оптимизация информационных характеристик потоков информации в системе управления персоналом — может быть решена наложением “дерева целей” данной системы на постро енную модель. Это позволяет выявить, какой и сколько должно быть информации в той или иной службе в соответствии с целью и реша емыми ею задачами. Выработка решения — важный и сложный про цесс в управлении организациями. Как и всякий процесс, в котором участвует человек, он имеет объективную и субъективную стороны. Объективная сторона — это реально существующая совокупность

306

связей и обстоятельств, характеризующих фактическое состояние управляемого объекта и внешних условий. Субъективная сторона — отражение объективного и реального в сознании человека и прини маемых на этой основе решений. Таким образом, любое решение, принятое человеком, субъективно, однако это не означает, что подоб ные решения не могут быть правильными и оптимальными. Чем лучше подготовлены управленцы, тем полнее они воспринимают и отражают в своем сознании объекты.

Изучая вопросы информационного обеспечения принятия реше ний, необходимо четко разграничивать такие понятия, как “данные”, “сведения”, “информация”.

Данные — это сообщения о фактах (реальных, предполагаемых, выдуманных), зарегистрированные с помощью датчиков или иных средств, независимо от того, поступили они потребителю или нет. Сведения — сообщения, соотнесенные с какой либо об ластью деятельности, классифицированные по некоторому приз наку. Информация — сообщения, необходимые и служащие для решения проблемы или задачи. Следовательно, информация — это все сведения, полезные для решения конкретной задачи. Если сведения бесполезны, то они являются шумом, если вредны — дез информацией.

Объем обрабатываемой информации должен быть оптимальным. Если информации мало, то принятие решения будет осуществляться в условиях неопределенности; если информации много, то управляю щая система не сможет ее переработать. Переработка информации требует от управленца, особенно стратегического уровня, умения от бирать из массы поступающих сведений важную и полезную инфор мацию. Используя полученную информацию, руководитель должен уметь прогнозировать развитие событий, что, в свою очередь, требует развитых рефлексивных способностей, ясного понимания диалекти чески взаимосвязанных конкретных предметов и явлений, примене ния системного подхода к решению возникающих задач СКМ.

Информация может выдаваться в непрерывной или дискретной форме. Обычно существует противоречие между большим объемом информации и недостатком времени для ее обработки и использова ния, что требует внедрения автоматизированной системы управле ния кадрами или привлечения специально подготовленных экспер тов, способных классифицировать информацию, определять ее харак

307

теристики. Результатом системно информационного анализа может стать оптимизация информационных потоков, циркулирующих в системе управления кадрами организации и структурных элементов этой системы.

Учет особенностей глобализации. В современной обстановке глобализации и информатизации для осуществления принципов и методов проектирования систем стратегического управления кадра ми необходим учет экономических взаимосвязей государств, бло ков, транснациональных корпораций. В этих условиях характерным становится раскол национальной экономики на два сектора: встро енного в мировой рынок и работающего на внутренний рынок. Вы деление этих секторов требует определенного приоритета соответ ствующей цели, стратегии ее реализации и стратегий управления кадрами.

ВЫВОДЫ

1.Для стратегического управления кадрами необходимо создать систему управления, соответствующую стратегической цели и стра тегии ее реализации, разработать механизм стратегического управле ния. Наиболее эффективным для их проектирования является прог раммно целевой подход, представляющий собой совокупность целей, принципов и методов реализации стратегической цели. В качестве механизма стратегического управления целесообразно использовать целевую комплексную программу. Система стратегического управле ния состоит из подсистем (каждая построена в соответствии с “дере вом целей”), имеющих свои механизмы достижения соответствую щих целей.

2.Построение целевой комплексной программы как механизма стратегического управления является реализацией метода синтеза структур при проектировании и разработке полиструктурной систе мы стратегического управления, так как органично соединяет на ос нове графа целей (“дерева целей”) функции стратегического управ ления кадрами и задачи, решаемые соответствующими органами уп равления.

3.Информационный анализ потоков информации, циркулирую щих в каналах системы стратегического управления, показывает, что

308

их согласование осуществляется за счет графа целей, в основе кото рого — стратегическая цель управления кадрами.

4.По долгосрочности последствий воздействия механизмы уп равления могут быть дифференцированы на стратегические, опера тивные, тактические и универсальные (например, механизмы внут ренней мотивации труда и заработной платы).

5.Разработка механизма управления предусматривает совмест ную работу лиц, принимающих решения, с экспертами и специалиста ми. Содержание и последовательность действий персонала управле ния по стратегическому планированию и механизму его реализации на практике должны включаться в содержательную часть стратегичес кого управленческого решения.

ВОПРОСЫ. ЗАДАНИЯ

1.Сколько иерархических уровней имеется в системе стратегического управления?

2.Какие основные цели определяют функции производственной системы?

3.Как можно построить целевую комплексную программу в качестве механизма реализации стратегии управления кадрами организации?

4.Как учитываются основные законы управления при разработке систе мы стратегического управления кадрами?

5.Нарисуйте граф целей системы стратегического управления кадрами организации, где Вы работаете

6.Объясните сущность информационного анализа, позволяющего опти мизировать циркуляцию информационных потоков в каналах системы стра тегического управления кадрами.

7.Как согласуются с помощью графа целей целевая, организационная, функциональная структуры системы стратегического управления кадрами?

8.Что Вы понимаете под методологией системы управления персона

лом?

9.Перечислите задачи и функции системы управления персоналом.

10.Назовите принципы и методы разработки систем управления.

11.Опишите алгоритм формирования структуры механизма управления как сложной категории.

12.Перечислите основные проблемные вопросы, возникающие при раз работке системы стратегического управления кадрами.

309