11.2. Внутрифирменное обучение
Подготовка специалистов в университетах и институтах приносит большую пользу предприятиям, берущим выпускников вузов на работу. Однако при всей полезности такой подготовки кадров их обучение тем не менее не лишено определенных недостатков.
Главным недостатком является усредненность знаний, получаемых в области управления качеством. Можно утверждать, что даются лишь основы менеджмента качества, основные приемы и методы организации работ, наиболее часто используемые для улучшения качества, предотвращения дефектов и оценки правильности выполнения технологических процессов [22].
Однако каждое предприятие имеет свои особенности, отличия и специфику работы, в результате которых знания, полученные в университете, должны быть трансформированы для конкретных условий. С другой стороны, в процесс управления качеством на предприятии вовлекается весь персонал – от руководителя до рабочего.
На японских предприятиях роль персонала в улучшении качества продукции весьма значительна. На Западе же контроль качества является в основном прерогативой рабочих и контролеров. В Японии контролеры существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение мастерства продукции возложена на рабочих; бригадиров, мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских фирмах.
Достижение такого эффекта зависит во многом как от структуры рабочей силы, так и от ее соответствующей подготовки. Так, например, в американских компаниях на одного инженера приходится восемь производственных рабочих, а на японских фирмах – три-четыре рабочих, а в производстве компьютеров численность рабочих и инженеров примерно одинакова. Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании (рис. 27).
Рис. 27. Влияние качества труда (1) и оборудования (2)
на качество продукции
Уже в 80-х гг. XX в. менеджеры крупных японских фирм все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих переставало удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявлялось их стремление заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных производственных заданий.
В этих условиях важнейшей функцией менеджмента качества становится перестройка характера работы малых групп, в том числе кружков качества, выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем, чтобы они могли более самостоятельно планировать, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах улучшения качества продукции и повышения производительности труда. Основными принципами этой перестройки являются:
максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;
комплексность заданий;
самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности.
Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.
Расширение функций рабочего персонала, руководителей среднего и высшего звена усложнило задачу внутрифирменного комплексного обучения управлению качеством. На первый план в связи с этим встали вопросы тщательного планирования процессов обучения управлению качеством как внутри предприятия, так и вне его.
Можно порекомендовать следующую программу учебных курсов по проблемам менеджмента качества для работников производства:
развитие менеджмента качества как комплексной системы управления процессами на всех стадиях создания нового изделия;
роль человеческого фактора в производственной деятельности инженерного состава предприятия;
соединение принципов менеджмента качества с техническими требованиями проектирования и производства продукции;
применение новых инструментов качества (семь новых методов планирования, семь новых методов проектирования, семь стратегических методов, семь методов организации творческого процесса, методы структурирования функции качества, бенчмаркинг, методы выявления и оценки потенциальных дефектов и др.) при планировании, проектировании, обеспечении производства и производстве продукции;
применение статистических методов управления качеством как часть технологического оснащения производства;
внедрение методов анализа причин и результатов отказов при всех работах по обеспечению производства продукции;
применение новых методов организации творческого процесса при создании новых изделий;
изучение методов непрерывного улучшения качества в целях совершенствования производственных процессов;
применение методов самооценки инженерного персонала предприятия при принятии решений;
внедрение в процессы проектирования изделий статистических методов высокого уровня («Шесть сигм», «Функция потерь качества» по Тагути, кластерный анализ, статистическое моделирование и др.);
применение принципов внутреннего аудита качества к процедурам аттестации рабочих мест производственного персонала и др.
Систему дополнительного профессионального образования вузов в области менеджмента качества целесообразно сформировать из трех блоков:
базовой программы повышения квалификации преподавателей, работающих на кафедрах технического профиля, в объеме 72 учебных часов с выдачей удостоверения;
специальной программы переподготовки преподавателей, учебные курсы которых связаны с проектированием конструкторской, технологической или нормативной документации изделий и их элементов, в объеме 500 учебных часов с выдачей диплома о переподготовке;
программы стажировок на предприятиях (без отрыва от производства или в каникулярный период).
На рис. 28 и 29 показана программа обучения управлению качеством на одной из строительных японских фирм.
Рис. 28. Организация обучения управлению качеством на японском строительном предприятии
Рис. 29. Организация коллективного обучения персонала на японском строительном предприятии
Процесс обучения охватывает как внутрифирменные методы, в частности индивидуальное обучение на рабочем месте, так и внутрифирменное обучение силами вузов и своих специалистов. Кроме индивидуального, проводится и коллективное обучение на организуемых семинарах, курсах повышения квалификации, практикумах для различных категорий работников. Часть этих семинаров проводится при поддержке Японского общества ученых и инженеров.
Следует отметить, что сегодня на ведущих российских предприятиях развернуто внутрифирменное обучение всех категорий работающих. В качестве примера можно привести объемы внутрифирменного обучения при подготовке Ульяновского автомобильного завода к сертификации производства автомобилей повышенной проходимости. При численности персонала несколько более 22 тыс. человек в 2004 и 2005 гг. прошло обучение около 16 тыс. работников, в том числе только в области качества – более 4,5 тыс. человек.
Внутрифирменное обучение персонала имеет сложный дифференцированный характер. Если раньше система обучения затрагивала лишь рабочих, младший и средний управленческий персонал, а содержание не выходило за рамки применения передовых технических средств контроля качества, то сейчас картина изменилась. Современная система обучения (в том числе и на ведущих российских предприятиях) имеет комплексный характер и затрагивает все структурные подразделения, начиная от высших руководителей до работников субподрядных предприятий.
Это связано с тенденцией; сокращения влияния технических средств контроля качества готовой продукции и увеличения влияния контроля и регулирования технологических процессов (рис. 30).
Рис. 30. Влияние вида управления на качество продукции: а – обеспечение качества за счет управления технологическими процессами; б – обеспечение качества за счет управления па этапе проектирования продукции и технологии.
Новые формы обучения. Новый подход к трудовым отношениям между организацией и индивидуумом, несомненно, требует новых внутрифирменных форм и методов обучения и повышения квалификации работников организации. Важным принципом для улучшения работы и создания комфортного морального климата в организации является предоставление возможности каждому сотруднику глубже познать интересующее его мастерство, постоянно совершенствуя и обогащая тем самым, с одной стороны, выполняемую работу, а с другой – свой интеллектуальный потенциал в ходе выполнения этой работы. Эффективность этого обогащения зависит от соблюдения основного условия: соответствия индивидуальных способностей работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.
Поэтому практическая реализация внутреннего маркетинга предусматривает выявление способностей каждого работника организации для более эффективного использования его потенциала в зависимости от требований к проводимой работе. Для выяснения индивидуальных способностей и пожеланий по совершенствованию своего мастерства многие компании в США предлагают своим работникам заполнить специальные анкеты (называемые в честь автора анкетами Колба), содержащие (после заполнения) информацию о предпочтительном для данного индивидуума стиле обучения.
Всего Колб рассматривает четыре стиля обучения в зависимости от психологических факторов обучаемых.
A. Ориентация на настоящее, т.е. анкетируемый хорошо чувствует и вовлечен в те процессы, которые его окружают. Предпочтительные подходы к обучению:
восприятие «беря на заметку»
восприятие по ощущениям;
способность воспринимать все новое;
интуитивный подход;
ориентация на настоящее;
убеждение на опыте.
Б. Размышление, т.е. анкетируемый отличается наблюдательностью за ходом процесса, размышлением и планированием на ближайшую перспективу. Предпочтительные подходы к обучению:
наблюдательность;
наблюдение с целью изучения;
действие методом проб и ошибок;
размышление;
стремление к исследованию;
скрытность.
B. Ориентация на будущее, т.е. анкетируемый характеризуется стремлением к пониманию (осмысливанию) происходящего, планируя при этом на далекую перспективу. Предпочтительные подходы к обучению:
обдумывание своих действий и всего происходящего;
аналитическое восприятие;
своя оценка происходящего;
логическое заключение;
использование теории перед принятием решения;
целесообразность (рациональный подход).
Г. Прагматичность, т.е. анкетируемый активно использует различные методы для выяснения последствий. Это подход типа «давайте попробуем, а потом посмотрим, что будет». Предпочтительные подходы к обучению:
сначала делаю, а потом пытаюсь понять;
видеть практическое применение;
проявлять активность;
прагматичность;
стремление к экспериментальной деятельности;
ответственный подход к делу.
Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей, выявленным в результате проведенного анкетирования
Способ обучения, соответствующий категории людей группы А, характеризуется тем, что работнику сразу же предоставляется возможность выполнить конкретную работу в соответствии с его предыдущим опытом. Такой стиль обучения характерен при приеме нового сотрудника в организацию. Успех обучения и адаптации вновь принятого работника в этом случае зависит от его интуиции, ответственности, чувства проблемы и предыдущего практического опыта.
Способ обучения, соответствующий категории людей группы Б, характеризуется тем, что обучающиеся много наблюдают и думают. Такие люди, работающие на сборочных операциях, вначале смотрят на готовое изделие, после чего приступают к работе по сборке. Как правило, обучение в этом случае идет медленно, так как обучающиеся наблюдают, делают пометки для себя и, действуя методом проб и ошибок, пытаются повторить действия, продемонстрированные им мастером. Важное качество данных людей – способность быстро перестраиваться за счет размышления.
Третий тип обучения В – концептуальный. Люди этой категории часто задают себе вопрос: «Почему делается именно так?». Эта группа людей обычно не заинтересована в применении на практике своих знаний.
Четвертый тип обучения – экспериментирование. Люди, относящиеся к группе Г, хотят сразу все попробовать. При этом они чаще всего учатся на своих ошибках. Обычно к этому этапу обучения приходят только после прохождения предыдущих этапов.
Каждая организация, которая занимается улучшением качества, должна пройти все четыре этапа.