5. Установление целей в области качества

Под управлением качеством понимается постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и ус­ловия, обеспечивающие создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование. Целью планирования качества продук­ции является обеспечение ее качества, соответствующего установлен­ным нормам и параметрам, разработанным с учетом требования рынка. В основе планирования должно находиться научно обоснованное про­гнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка.

Если политика руководства в области качества в рамках TQM яв­ляется первичной по отношению к планированию качества, признает­ся и понимается на предприятии в качестве стратегической задачи, то следующим существенным шагом представляется формулирование (установление) оперативных целей. В любом случае первичной целью является стратегия качества предприятия как основа успешности биз­неса. При разработке стратегии необходимо использовать совокупность методов и инструментов менеджмента. При проведении работ по стра­тегическому планированию необходимо выделить следующие направ­ления:

• оценку привлекательности бизнеса;

• изучение конкурентов с применением бенчмаркинга;

• анализ сегментирования рынка;

• оценку рыночной позиции предприятия;

• анализ существующего портфеля продукции;

• стратегический анализ факторов развития;

• оптимизацию ресурсов.

В результате проведения всего комплекса работ и определения стратегии качества можно переходить к формулированию оперативных целей предприятия. При этом формулируемые цели должны:

• быть точно определены, однозначны, понятны и не противо­речить друг другу;

• определяться во времени;

• документироваться;

• быть ясными в сочетании с другими целями;

• быть реалистическими, достижимыми, побуждающими к дей­ствию;

• быть ощутимыми, т. е. достижение цели должно быть измеримо или описано (количество, специфика и др.).

Особое внимание должно быть уделено структурированию целей (рис. 10) [9]. По возможности цель должна быть определена количе­ственно. Например, общая формулировка: «Улучшение качества через снижение норм несоответствий», не является достаточно точно опи­санной целью, а понимается не более как общая постановка задачи. Цель должна формулироваться более подробно: «сокращение нормы несоответствий в приборе „В" с 2,5 до 1,5 % в течение шести месяцев». При такой формулировке не будут возникать дополнительные вопросы по целям, не будет тратиться время на их выполнение.

Формулирование оперативных целей, вытекающих из стратеги­ческих, может 6ыть реализовано с помощью опроса по карточкам или устного интервьюирования сотрудников. За основу при проведении опроса могут быть предложены вопросы: «Что мы понимаем под стратегической целью?», «Определите проблемы предприятия (проекта, процесса)» и др.

Рис. 10. Структурирование целей политики качества

по отдельным уровням и областям (сферам)

Определение оперативных целей должно опираться на использо­вание количественных показателей, которые могут быть получены из ответов на вопросы: «Каким образом мы увидим (или определим) наши успехи?», «Каких показателей добьется предприятие, когда цель будет достигнута?» и т. п.

Если перевести рассмотрение целей в практику предприятия, то можно отметить, что главной целью деятельности предприятия является стабильное обеспечение качества продукции и услуг, которые удовлетворяют требованиям и ожиданиям потребителей.

На основе главной цели конкретизируются цели, которые отно­сятся к таким ключевым свойствам качества, как, например, функцио­нальная пригодность, безопасность и надежность, эксплуатационные характеристики. Одной из конкретных целей является минимизация рисков и потерь вследствие возможности выпуска продукции не соот­ветствующей полностью требованиям рынка. Если на предприятии от­сутствуют четко сформулированные общие цели в области качества, это приводит к тому, что каждое подразделение начинает преследовать собственные цели, а общие цели трактовать в своем понимании.

Важнейшей задачей предприятия является не только определение стратегических и оперативных целей, но и установление последователь­ности проведения мероприятий и их взаимосвязь для достижения по­ставленной цели. Определение последовательности и организацию вза­имосвязей целей наиболее целесообразно проводить при использовании семи новых инструментов менеджмента (диаграмма сродства, диаграм­ма отношений; Диаграмма дерева, матричная диаграмма, диаграмма «портфеля», план «проблема – решение», план-сетка), предложенных японскими учеными. Взаимосвязь семи новых инструментов представ­лена на рис. 11.

Важным моментом установления целей является процесс согла­сования цели. Процесс согласования целей ориентируется на модель контура целей (рис. 12). Контур целей является замкнутой структу­рой и состоит из семи шагов. Шаги 1, 2, 3 не требуют объяснения.

Определение критериев успеха (шаг 4) производится после каж­дого согласования целей (главных, второстепенных, частных). На де­ловом уровне получают технически измеряемые критерии, на основа­нии которых можно определить успех, а на уровне отношения получают описательные критерии, осознание которых повышает восприятие межчеловеческих процессов.

Рис. 11. Взаимосвязь семи инструментов менеджмента [1]

Рис. 12. Контур целей

На шаге 5, после оценки критериев успеха, происходит совмест­ная разработка плана действий, который должен быть реалистичным, контролируемым и распределенным согласно приоритетам. Прежде чем он будет реализован, надо на шаге б создать предпосылки для проведе­ния мероприятий для достижения поставленных целей.

На шаге 7 осуществляется обратная связь. На этом этапе также необходимо определить прогресс в достижении поставленных целей и, если это необходимо, провести корректировки по отдельным целям.

Критериями обратной связи являются:

• плац действий и плановые сроки в качестве основы;

• сравнение плановых и фактических показателей, выполнение предъявляемых требований;

• соблюдение делового уровня и уровня отношений, количественно (цифры) и описательно (факты);

• умеренная похвала положительных элементов, демонстрация признания;

• умеренная критика отрицательных элементов, критика дела,

• но не личности;

• определение стимулирующих и сдерживающих факторов;

• корректировка действий для избежания ошибок в будущем.