- •Министерство образования Российской Федерации
- •В.А. Созинов исследование систем управления
- •Система управления – это совокупность подсистем, элементов и компонентов, а также связей и отношений между ними в процессе функционирования, настраиваемая по результату. Предисловие
- •Введение
- •1.1. Проблемы и методы их разрешения
- •1.2. Научный метод
- •1.3. Системный анализ как основа научного исследования
- •1.4. Методологические особенности исследования систем управления
- •1.5. Резюме
- •1.6. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •2. Система управления как объект исследования Нет столь великой вещи, которую не превзошла бы величиною еще большая. Нет вещи столь малой, в которую не вместилась бы еще меньшая. Козьма Прутков
- •2.1. Особенности исследования системы управления
- •2.2. Объект теоретических исследований. Система управления как частный случай общей теории систем14
- •2.2.1. Основные положения и системные принципы
- •2.2.2. Понятие «система управления»
- •2.2.3. Виды и основные параметры систем управления. Место и роль системы управления в организации
- •2.3. Структуризация систем управления
- •2.3.1. Концепция классов систем Черняка
- •2.3.2. Концепция статики и динамики системы Ансоффа
- •2.3.3. Концепция четырех переменных системы Евенко
- •2.3.4. Концепция четырех подсистем Фатхутдинова
- •2.3.5. Концепция трех подсистем Виханского и Наумова
- •2.3.5.1. Подсистемы системы управления
- •Структуризация системы управления
- •Окончание табл. 2.1
- •2.3.5.2. Структурно-функциональная подсистема
- •2.3.5.3. Информационно-поведенческая подсистема
- •2.3.5.4. Подсистема саморазвития
- •2.4. Особенности исследования подсистемы саморазвития
- •2.5. Резюме
- •2.6. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •3. Методология исследования системы управления Не в совокупности ищи единства, но более – в единообразии разделения. Козьма Прутков
- •3.1. Методология исследования системы управления
- •3.2. Алгоритм исследования системы управления
- •Последовательность этапов ису
- •Продолжение табл. 3.1
- •Окончание табл. 3.1
- •3.3. Алгоритм выбора критериев эффективности
- •3.4. Алгоритм выбора метода проведения исследования системы управления
- •3.4.1. Алгоритм выбора метода проведения исследования
- •Булева (логическая) матрица наличия или отсутствия связи между типовым представлением и методами исследования
- •3.4.2. Классификация методов проведения исследования
- •Классификация видов, методов проведения исследования и основные объекты их применения
- •Окончание табл. 3.3
- •3.5. Организационно-методическое обеспечение проведения исследования
- •3.6. Резюме
- •4.1. Метод структуризации целей
- •4.2. Экспертно-аналитические методы исследования
- •4.2.1. Экспертный метод исследования
- •Морфологическая матрица способов выполнения функций управления
- •4.2.2. Методы обследования
- •4.2.2.1. Общие подходы
- •4.2.2.2. Оценка потенциала или рейтинга системы
- •4.2.3. Диагностические методы
- •Макет свода проблем и узких мест, выявленных в ходе диагностики организационной структуры
- •4.2.4. Графические методы
- •4.3. Организационное моделирование
- •Матрица взаимосвязи информационных задач
- •4.4. Комбинированные методы исследования
- •4.5. Резюме
- •5. Исследование структур управления Сын мой, удивляйся, но не подражай! Козьма Прутков
- •5.1. Объект исследования структур управления
- •5.2. Основы структурного деления: признаки, принципы, разделение труда и полномочий
- •5.3. Типология управленческих функций
- •5.3.1. Классификация управленческих функций в статике
- •5.3.1.1. Классификация специфических функций в статике по видам
- •Функции и основные задачи администрирования по Виханскому и Наумову
- •Функциональная матрица подразделения (пример взаимосвязи функции и организационного звена системы)
- •5.3.1.2. Классификация управленческих функций в статике по специализации и дифференциации подразделений
- •5.3.1.3. Классификация управленческих функций в статике по элементам структуры
- •5.3.2. Классификация функций в динамике
- •5.4. Организационная структура как объект исследования. Типология и классификация
- •5.4.1. Общие подходы
- •5.4.2. Структуризация по элементам структуры
- •5.4.3. Структуризация по специализации и дифференциации подразделений
- •5.4.4. Структуризация по видам и типам структуры
- •5.4.4.1. Иерархические организационные структуры
- •5.4.4.2. Матричные организационные структуры
- •5.4.4.3. «Дуальные» организационные структуры
- •5.4.4.4. Параллельные организационные структуры
- •5.4.4.5. Сетевые организации как результат централизации и дезинтеграции иерархических структур
- •Известные основные разновидности и характеристики сетевых структур
- •5.4.5. Факторы, определяющие сложность организационной структуры
- •Основные факторы, определяющие сложность организационной структуры
- •5.5. Основные характеристики организационной структуры
- •5.6. Масштаб управляемости
- •Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств по Вудвард
- •5.7. Особенности исследования структур управления
- •Матрица распределения управленческих функций между подразделениями
- •5.8. Резюме
- •5.9. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •6.1. Логика исследования информационного обеспечения управления
- •6.2. Информационное обеспечение: организационный аспект
- •6.2.1. Информационное обеспечение управления: общие положения, структура, состав, ресурсы
- •Наиболее известные и используемые организациями информационные системы в рамках ипп на базе пэвм
- •6.2.2. Информационные потоки
- •6.3. Особенности исследования информационного обеспечения управления
- •6.3.1. Методы исследования информационных потоков
- •6.3.2. Уточнение документированного информационного обеспечения управления
- •Система матриц, необходимых для уточнения информационного документированного обеспечения системы управления
- •Принципиальная модель для уточнения и разработки оперограмм документов, используемых в системе управления
- •Ориентировочный состав документов стратегического управления
- •6.3.3. Измерение информационной обеспеченности управления
- •6.4. Резюме
- •6.5. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •7.1. Объект исследований эффективности системы управления
- •7.2. Эффективность системы управления в свете основных законов общей теории организации
- •7.3. Режимы жизнедеятельности организации и эффективность системы управления
- •Взаимосвязь режимов жизнедеятельности организации и типов ипп
- •7.4. Критерии и методы оценки эффективности систем управления
- •7.4.1. Общие подходы
- •7.4.2. Концепция эффективности Евенко
- •7.4.3. Концепция эффективности организационной структуры Мильнера
- •7.4.4. Пространственная модель эффективности управления
- •Система критериев эффективности управления
- •7.4.5. Методы и индикаторы оценки эффективности систем управления в разрезе факторов эффективности
- •7.4.5.1. Индикаторы фактора цели управления. Оценка результативности системы управления
- •Позитивные направления изменения коэффициентов результативности су
- •7.4.5.2. Индикаторы фактора «качество организационного поведения». Оценка экономичности управления
- •Позитивные направления изменения коэффициентов эффективности
- •7.4.5.3. Индикаторы фактора «потенциал системы». Оценка адаптивности, управляемости и устойчивости
- •Индикаторы фактора эффективности «потенциал системы»
- •7.4.5.4. Индикаторы фактора «рациональность структуры». Оценка эффективности управления
- •Оценка разнообразия связей управления
- •Вероятность получения удовлетворительного совета главой регионального органа исполнительной власти от аппарата администрации
- •Оценка трудоемкости и сложности управленческих функций
- •7.5. Основные источники и методы оценки эффективности исследования системы управления
- •7.6. Резюме
- •7.7. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •8.1. Особенности проведения изменений в системе управления
- •Фазы, шаги и действия, выполняемые в ссв
- •Программа действий организации ________________ (макет)
- •План нововведений в компании ______________ (макет)
- •8.2. Содержание и логика развития системы управления
- •8.2.1. Подходы к развитию системы управления
- •8.2.2. Общие принципы развития системы управления
- •8.2.3. Логическая схема развития системы управления
- •8.2.4. Поиск оптимальной организационной структуры системы управления
- •8.3. Основные методологические подходы к проектированию системы управления
- •8.3.1. Методология проектирования систем управления
- •8.3.2. Проработка механизмов координации работ
- •8.3.3. Проектирование экономических рычагов управления
- •8.4. Резюме
- •Заключение
- •Приложение 1 Признаки функциональных элементов по Лагоше
- •Приложение 1 (окончание)
- •Созинов Владимир Андреевич
- •690600, Владивосток, ул. Гоголя, 41
- •690600, Владивосток, ул. Державина, 57
8.3.2. Проработка механизмов координации работ
Процесс управления и характер его регламентации, как известно, тесно связаны с типом системы управления и корреспондируют с организационной структурой СУ. Механизмы координации зависят от характера связей между работами, а в общем случае – от объемов информационной нагрузки, определяемой как сложностью проблем, решаемых организацией, так и сложностью отношений «вход – выход» между элементами организационной структуры (рис. 8.11).
Рис. 8.11. Структурообразующие факторы влияния на механизм координации работ
В проектировании систем управления широко используется типология зависимостей, состоящая в их делении на общие, последовательные и многосторонние.
В общей зависимости находятся работы, которые практически не связаны непосредственной кооперацией, но при их выполнении используются общие фонды финансовых, материальных и других ресурсов, распределяемых между ними. Сюда могут быть отнесены выпуск разнородных видов продукции, обслуживание организационно обособленных производственных подразделений, подбор и подготовка кадров и т.д.
Последовательная зависимость существует между работами, при которых результаты предыдущих создают предпосылки для выполнения последующих работ в условиях относительно стабильной номенклатуры и технологического порядка выполнения работ (к ним относятся, например, осуществление освоенных процессов выпуска продукции, строительство объектов по типовым проектам, разработка технических и финансовых планов и т.п.).
В многосторонней зависимости находятся работы, состав и последовательность которых являются недостаточно определенными и уточняются в ходе их выполнения. Результаты и содержание каждого из последующих и предыдущих этапов работ находятся под взаимным влиянием, что обусловливает возникновение обратных связей в ходе их выполнения (к ним относятся, например, разработки и освоение новых видов техники и технологии, осуществление комплексных экономических и социальных мероприятий, создание автоматизированных систем управления и т.п.).
Наряду с типом зависимостей между элементами системы большое значение имеет общее количество элементов (объектов управления), по которым необходимо принимать решение, сумма связей между ними, а также характер самих решений. В совокупности это определяет информационную нагрузку, которая чем выше, тем больше требует сильных механизмов координации (рис. 8.12). Существует ряд типовых координационных механизмов в организациях, которые позволяют сделать следующие выводы об их содержании и сферах применения (по нарастанию степени сложности):
1) использование стандартных правил и процедур – простейшая форма организационной координации. Она состоит в том, что заранее задается и стандартизуется спецификация задач по каждому классу работ, включая связи между ними. Эта стандартизация может охватывать все характеристики, процедуры, методы осуществления работ и тогда они поддаются полной автоматизации, либо некоторые их спецификации;
2) рост сложности организационных задач приводит к увеличению числа ситуаций, при которых характер задач и связи по их координации не могут быть установлены заранее. В этом случае часть рабочих ситуаций программируется на базе стандартных правил и процедур, а принятие координационных решений и выбор курса действий в нестандартных ситуациях возлагается на непосредственного руководителя работ, которые требуют координации. По мере роста сложности задач пропускная способность нижнего иерархического уровня становится недостаточной и аппарат управления превращается в многоступенчатую иерархическую систему. В ней каждый следующий уровень координирует действия руководителей нижестоящих уровней;
3) планирование результатов и основных параметров осуществления работ – одно из самых распространенных средств всесторонней балансировки и координации действий различных звеньев и уровней иерархически организованных систем. Оно особенно эффективно, когда отсутствуют «ведомственные» противоречия между целями и интересами звеньев, координируемых с помощью планов, и когда предсказуемость результатов работ и технологии их осуществления является достаточно высокой.
Рис. 8.12. Типовые механизм координации работ
Таким образом, чем многоаспектнее и масштабнее деятельность организации, тем сложнее обеспечивать управляемость и эффективность ее деятельности, поскольку за пределами нормы управляемости организация теряет устойчивость и адаптивность. Здесь, наряду с тремя формами координации, целесообразно использовать два способа развития организации – децентрализация и упрощение (Лайс, 1997). Рассмотрим эти способы подробнее.
1. Децентрализация – передача прав, полномочий и ответственности на уровень производственных подразделений. Это характерно для корпоративных организаций (например, стратегическое управление остается на уровне аппарата управления корпорации, а оперативное и тактическое передается на уровень подразделений). В административных и в сравнительно небольших предпринимательских организациях используется метод бюджетирования, в рамках которого подразделения дискретно (на месяц, квартал) наделяются финансовыми ресурсами (бюджетом), которыми они распоряжаются самостоятельно для решения поставленных задач.
2. Упрощение заключается в сокращении числа управляющих по горизонтали при объединении функций и уровней иерархии по вертикали. В первом случае в качестве позитивного можно отметить сокращение затрат на управление, а в качестве негативного – при превышении нормы управляемости вполне вероятна потеря устойчивости и адаптивности79. При сокращении числа уровней управления не только сокращаются управленческие затраты, но и повышается быстрота реакции на вызовы среды и, в конечном счете, на запросы потребителей.
Перспективной может стать так называемая перевернутая пирамида формальной структуры, в которой руководители предоставляют работникам, оказавшимся наверху, необходимые ресурсы, чтобы те обслуживали клиентов.