5.4.4.4. Параллельные организационные структуры

Параллельные организационные структуры – это, как отмечает М. Райсс (1994), использование параллельно сбытовых и производственных руководителей на уровне как отдельной хозяйственной области, так и предприятия в целом. Параллельно распределяется и персональная ответственность между специальными и дисциплинарными руководителями. Наиболее известным (хотя и не с лучшей стороны) примером такого параллелизма является линейно-штабное распределение функций управления.

В последнее время разработчики в области менеджмента как в промышленности, так и в банковском деле, по данным различных исследований, все большее внимание уделяют параллельной иерархии, охватывающей чисто управленческие и специальные подразделения. Последние включают, например, исполнителей специальных задач, ре­ферентов-специалистов, руководителей референтских групп.

Типичной параллельной структурой является линейно-штабная структура (рис. 5.21). То есть параллельно существующей структуре управления создается параллельная со штабом во главе, выполняющая определенные задачи. Исследователи в качестве причин появления организационных структур такого типа чаще всего выделяют следующие:

1. организация выпуска новой продукции;

2. реализация инновационных проектов;

3. реализация задач повышения качества и т.д.

Рис. 5.21. Параллельная или линейно-штабная организационная структура

Общим для управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два (или более) фундамента. Принципиальное отличие этих основ не нарушает стиля управления, а предопределяет его специфику. Так, между произ­водственным управлением и маркетингом вклинивается функция контро­ля. Сторонники параллельных управленческих структур утверждают, что принцип параллелизма вытекает из самих законов природы.

Для управления высокоразвитыми организмами используются многоплановые системы, которые частично могут функционировать даже в противовес друг другу. Однако нельзя не заметить определенную опасность, заложенную в параллельных управленческих структурах. Здравая диалектика разноплановых интересов легко перерастает в непримиримую борьбу. Разногласия приводят к потерям из-за разного рода трений. Поэтому некоторые компании отказываются от принципа параллелизма управления. В этих случаях определенные центральные функции (логистика⁴⁹, управление персоналом, электронная обработка данных, управление качеством и т.п.) становятся исключительно прерогативой производственного или сбытового управления.

В целом в области разработок организационных структур систем управления, с расчетом на использование в будущем, наблюдаются две крайние тенденции:

• многие дизайнеры менеджерских систем стремятся примирить указанные сложные формы управления. Есть все основания опасаться, как считает М. Райсс (1994), что подобный подход приведет к организационному хаосу, и предприятия окажутся попросту неуправляемыми;

• имеется немало реформаторов, впадающих в другую крайность: они пытаются упростить все существующие сложные системы управления.

Обе идеи несут в себе лишь малую толику истины. Разработчик эффективной управленческой системы должен хорошо знать все четыре варианта многоаспектных организационных структур систем управления и учитывать в своих проектах взаимосвязи между ними, которые отражают статику и динамику архитектуры управления.