- •Министерство образования Российской Федерации
- •В.А. Созинов исследование систем управления
- •Система управления – это совокупность подсистем, элементов и компонентов, а также связей и отношений между ними в процессе функционирования, настраиваемая по результату. Предисловие
- •Введение
- •1.1. Проблемы и методы их разрешения
- •1.2. Научный метод
- •1.3. Системный анализ как основа научного исследования
- •1.4. Методологические особенности исследования систем управления
- •1.5. Резюме
- •1.6. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •2. Система управления как объект исследования Нет столь великой вещи, которую не превзошла бы величиною еще большая. Нет вещи столь малой, в которую не вместилась бы еще меньшая. Козьма Прутков
- •2.1. Особенности исследования системы управления
- •2.2. Объект теоретических исследований. Система управления как частный случай общей теории систем14
- •2.2.1. Основные положения и системные принципы
- •2.2.2. Понятие «система управления»
- •2.2.3. Виды и основные параметры систем управления. Место и роль системы управления в организации
- •2.3. Структуризация систем управления
- •2.3.1. Концепция классов систем Черняка
- •2.3.2. Концепция статики и динамики системы Ансоффа
- •2.3.3. Концепция четырех переменных системы Евенко
- •2.3.4. Концепция четырех подсистем Фатхутдинова
- •2.3.5. Концепция трех подсистем Виханского и Наумова
- •2.3.5.1. Подсистемы системы управления
- •Структуризация системы управления
- •Окончание табл. 2.1
- •2.3.5.2. Структурно-функциональная подсистема
- •2.3.5.3. Информационно-поведенческая подсистема
- •2.3.5.4. Подсистема саморазвития
- •2.4. Особенности исследования подсистемы саморазвития
- •2.5. Резюме
- •2.6. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •3. Методология исследования системы управления Не в совокупности ищи единства, но более – в единообразии разделения. Козьма Прутков
- •3.1. Методология исследования системы управления
- •3.2. Алгоритм исследования системы управления
- •Последовательность этапов ису
- •Продолжение табл. 3.1
- •Окончание табл. 3.1
- •3.3. Алгоритм выбора критериев эффективности
- •3.4. Алгоритм выбора метода проведения исследования системы управления
- •3.4.1. Алгоритм выбора метода проведения исследования
- •Булева (логическая) матрица наличия или отсутствия связи между типовым представлением и методами исследования
- •3.4.2. Классификация методов проведения исследования
- •Классификация видов, методов проведения исследования и основные объекты их применения
- •Окончание табл. 3.3
- •3.5. Организационно-методическое обеспечение проведения исследования
- •3.6. Резюме
- •4.1. Метод структуризации целей
- •4.2. Экспертно-аналитические методы исследования
- •4.2.1. Экспертный метод исследования
- •Морфологическая матрица способов выполнения функций управления
- •4.2.2. Методы обследования
- •4.2.2.1. Общие подходы
- •4.2.2.2. Оценка потенциала или рейтинга системы
- •4.2.3. Диагностические методы
- •Макет свода проблем и узких мест, выявленных в ходе диагностики организационной структуры
- •4.2.4. Графические методы
- •4.3. Организационное моделирование
- •Матрица взаимосвязи информационных задач
- •4.4. Комбинированные методы исследования
- •4.5. Резюме
- •5. Исследование структур управления Сын мой, удивляйся, но не подражай! Козьма Прутков
- •5.1. Объект исследования структур управления
- •5.2. Основы структурного деления: признаки, принципы, разделение труда и полномочий
- •5.3. Типология управленческих функций
- •5.3.1. Классификация управленческих функций в статике
- •5.3.1.1. Классификация специфических функций в статике по видам
- •Функции и основные задачи администрирования по Виханскому и Наумову
- •Функциональная матрица подразделения (пример взаимосвязи функции и организационного звена системы)
- •5.3.1.2. Классификация управленческих функций в статике по специализации и дифференциации подразделений
- •5.3.1.3. Классификация управленческих функций в статике по элементам структуры
- •5.3.2. Классификация функций в динамике
- •5.4. Организационная структура как объект исследования. Типология и классификация
- •5.4.1. Общие подходы
- •5.4.2. Структуризация по элементам структуры
- •5.4.3. Структуризация по специализации и дифференциации подразделений
- •5.4.4. Структуризация по видам и типам структуры
- •5.4.4.1. Иерархические организационные структуры
- •5.4.4.2. Матричные организационные структуры
- •5.4.4.3. «Дуальные» организационные структуры
- •5.4.4.4. Параллельные организационные структуры
- •5.4.4.5. Сетевые организации как результат централизации и дезинтеграции иерархических структур
- •Известные основные разновидности и характеристики сетевых структур
- •5.4.5. Факторы, определяющие сложность организационной структуры
- •Основные факторы, определяющие сложность организационной структуры
- •5.5. Основные характеристики организационной структуры
- •5.6. Масштаб управляемости
- •Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств по Вудвард
- •5.7. Особенности исследования структур управления
- •Матрица распределения управленческих функций между подразделениями
- •5.8. Резюме
- •5.9. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •6.1. Логика исследования информационного обеспечения управления
- •6.2. Информационное обеспечение: организационный аспект
- •6.2.1. Информационное обеспечение управления: общие положения, структура, состав, ресурсы
- •Наиболее известные и используемые организациями информационные системы в рамках ипп на базе пэвм
- •6.2.2. Информационные потоки
- •6.3. Особенности исследования информационного обеспечения управления
- •6.3.1. Методы исследования информационных потоков
- •6.3.2. Уточнение документированного информационного обеспечения управления
- •Система матриц, необходимых для уточнения информационного документированного обеспечения системы управления
- •Принципиальная модель для уточнения и разработки оперограмм документов, используемых в системе управления
- •Ориентировочный состав документов стратегического управления
- •6.3.3. Измерение информационной обеспеченности управления
- •6.4. Резюме
- •6.5. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •7.1. Объект исследований эффективности системы управления
- •7.2. Эффективность системы управления в свете основных законов общей теории организации
- •7.3. Режимы жизнедеятельности организации и эффективность системы управления
- •Взаимосвязь режимов жизнедеятельности организации и типов ипп
- •7.4. Критерии и методы оценки эффективности систем управления
- •7.4.1. Общие подходы
- •7.4.2. Концепция эффективности Евенко
- •7.4.3. Концепция эффективности организационной структуры Мильнера
- •7.4.4. Пространственная модель эффективности управления
- •Система критериев эффективности управления
- •7.4.5. Методы и индикаторы оценки эффективности систем управления в разрезе факторов эффективности
- •7.4.5.1. Индикаторы фактора цели управления. Оценка результативности системы управления
- •Позитивные направления изменения коэффициентов результативности су
- •7.4.5.2. Индикаторы фактора «качество организационного поведения». Оценка экономичности управления
- •Позитивные направления изменения коэффициентов эффективности
- •7.4.5.3. Индикаторы фактора «потенциал системы». Оценка адаптивности, управляемости и устойчивости
- •Индикаторы фактора эффективности «потенциал системы»
- •7.4.5.4. Индикаторы фактора «рациональность структуры». Оценка эффективности управления
- •Оценка разнообразия связей управления
- •Вероятность получения удовлетворительного совета главой регионального органа исполнительной власти от аппарата администрации
- •Оценка трудоемкости и сложности управленческих функций
- •7.5. Основные источники и методы оценки эффективности исследования системы управления
- •7.6. Резюме
- •7.7. Тренировочные задания Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Список литературы
- •8.1. Особенности проведения изменений в системе управления
- •Фазы, шаги и действия, выполняемые в ссв
- •Программа действий организации ________________ (макет)
- •План нововведений в компании ______________ (макет)
- •8.2. Содержание и логика развития системы управления
- •8.2.1. Подходы к развитию системы управления
- •8.2.2. Общие принципы развития системы управления
- •8.2.3. Логическая схема развития системы управления
- •8.2.4. Поиск оптимальной организационной структуры системы управления
- •8.3. Основные методологические подходы к проектированию системы управления
- •8.3.1. Методология проектирования систем управления
- •8.3.2. Проработка механизмов координации работ
- •8.3.3. Проектирование экономических рычагов управления
- •8.4. Резюме
- •Заключение
- •Приложение 1 Признаки функциональных элементов по Лагоше
- •Приложение 1 (окончание)
- •Созинов Владимир Андреевич
- •690600, Владивосток, ул. Гоголя, 41
- •690600, Владивосток, ул. Державина, 57
5.4.4.2. Матричные организационные структуры
Матричная организационная структура системы управления – это смешанная организационная форма, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций (Knight K., 1976) (рис. 5.19). С организационно-структурной точки зрения это выражается в одновременном подчинении исполнителя более низкого уровня нескольким вышестоящим начальникам (ответственным за функцию, продукт, проект, регион деятельности и т.д.).
Рис. 5.19. Матричная организационная структура, управление по объекту по Корданской
По вертикали управление осуществляется специализированными подразделениями по выполнению частей общей работы, соответствующих их специализации, по горизонтали осуществляется координация их деятельности для достижения общей конечной цели. Координация по горизонтали может быть проектно-целевой, объектно-целевой и программно-целевой.
Л.И. Евенко (1983) классифицирует матричные структуры следующим образом:
проектные;
продуктовые;
внутрифункциональные (функциональная организация, формирование проблемно-целевых групп в отдельных функциональных службах);
рыночно стратегические.
М. Райсс (1994) отмечает, что матричные структуры системы управления имеют как минимум две структуры:
1) функциональная (скорее всего продуктовая. – В.С.), отвечающая за клиентуру или продукцию;
2) региональные подразделения.
Не редки варианты, когда число сопутствующих структур возрастает до трех и более, охватывая сферы деятельности, обеспечивающие успех компании (товар, клиенты, регионы, технология).
Создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически в связи с тем, что иностранные филиалы подлежат регистрации в качестве юридического лица и тем самым должны обретать в известной мере хозяйственную самостоятельность.
Недостатки заключаются в том, что такая структура требует наличия большого числа постов, в том числе на ключевых позициях, и, следовательно, крупных расходов на управленческий персонал. Перенасыщенность руководящими работниками чревата возникновением конфликтных ситуаций, из-за чего внимание неизбежно сосредоточивается на решении внутрифирменных проблем, а не внешних задач. Кроме того, отрицательным фактором матричной структуры является «двойная бюрократизация управления».
5.4.4.3. «Дуальные» организационные структуры
Разработчики управленческих систем, стоящие на авангардистских позициях, пытаются скомбинировать два весьма противоречивых управленческих стиля. Дуальная организационная структура – это такая структура, когда на основную структуру они наслаивают ряд дополнительных в виде проектных групп, комитетов, координационных комиссий, «кружков качества», рабочих групп и т.п. Функция этих «наслоений» заключается в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение рутинной повседневной работы. Поэтому согласительные и адаптационные задачи возлагают на разного рода структурные надстройки (рис. 5.20).
Рис. 5.20. Элементы дуальных организационных структур: а) на уровне дирекции; б) на уровне цеха
Показательным для такого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных подразделений) с «легкими» структурами (временными организационными подразделениями). На академическом языке такие структуры называются «дуальными», поскольку они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуре. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.
Недостатки «дуальных» структур заключаются в том, что для них характерна тяжеловесность, хотя в некоторых фирмах и основная структура не отличается большой жесткостью. Затруднительной, например, оказывается координация работы проектных групп, «кружков качества», учебных центров, групп постоянного совершенствования технологии и т.п. Поэтому в некоторых фирмах (например, по данным М. Райса, на предприятиях компании Robert Borsh) в дополнение к вторичным создаются третичные структуры в виде контрольно-управляющих групп, руководящих комиссий, координаторов. Таким образом, «дуальные» структуры автоматически превращаются в «плюральные», состоящие из нескольких организационных слоев.
Такие структуры таят в себе опасность разрастания специальных подразделений. Для создания многих вторичных органов не требуется особых разрешений, вполне достаточно желания их сформировать. Кроме того, подобные структуры не регистрируются в фирменных программах. В результате количество специальных структурных подразделений быстро растет и обостряется старая проблема сложных организаций – увеличение ключевых управленческих постов и численности работников.
Еще один недостаток двойных управленческих структур заключается в их непрозрачности. Часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах. Возникает опасность смешения функций обоих структурных слоев. Так, на высокотехнологичных предприятиях многие стратегические решения принимаются в области инжиниринга, который организационно относится к вторичной сфере. Сам термин «вторичный» производит ложное впечатление, как будто в соответствующих подразделениях решаются лишь второстепенные, несущественные вопросы.
Сомнительна возможность и эффективность использования кадров в рамках «дуальной» структуры. На многих фирмах сотрудник может быть временно занят в 10–20 различных работах и проектных группах, специальных и согласительных комиссиях и пр. Неразбериха зачастую наблюдается и в распределении производственных мощностей между головными и сопутствующими структурами.
Борьба с недостатками «дуальных» управленческих структур идет под знаком реинтеграции вторичных задач в первичную организационную. Организационная реформа распространяется и на вторичные структурные образования. По возможности специальные задачи должны решаться не в разнообразных «кружках» в нерабочее время, а в постоянно действующих «командах» в рабочее время. Для таких частично автономных рабочих групп рабочее место и метод обучения должны совпадать. Только в исключительных случаях допускается решение производственных задач в рамках специальных управленческих структур.