5.5. Основные характеристики организационной структуры

Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Вебером М., содержит следующие пять характеристик рациональной структуры (рис. 5.24):

1) четкое разделение труда;

2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных пра­вил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудни­ками их обязанностей и скоординированность различных задач;

4) формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Рис. 5.24. Характеристики рациональной структуры по Веберу

Эти характеристики не потеряли актуальность и сегодня. В современных источниках приводится разный набор характеристик, которым должна отвечать организационная структура СУ, а значит и вся организация. Приведем наиболее часто встречающиеся относительно самостоятельные характеристики организационной структуры (рис. 5.25): адаптивность, устойчивость, рациональность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура.

Характеристики обусловлены сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления⁵². Рассмотрим определения основных из них⁵³.

Адаптивность – это состояние системы, позволяющее гибко реагировать на изменения в окружающей среде (структура, имеющая такую характеристику, иногда называется «органической»).

Устойчивость – это предсказуемость поведения системы в определенной мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и управления⁵⁴.

Рис. 5.25. Современные характеристики организационной структуры

Управляемость – это степень и полнота реакции системы на управленческие решения.

Устойчивость, адаптивность и, безусловно, управляемость органи­зационной структуре, а значит и самой системе управления придает норма управляемости. Три основные характеристики – устойчивость, адаптивность и управляемость – вполне могут характеризовать жизне­способность системы управления и самой организации.

5.6. Масштаб управляемости

Масштаб управляемости, как известно, – это количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю. Масштаб управляемости следует рассматривать в четырех аспектах: во-первых, как количество связей управления или подчиненных у одного руководителя; во-вторых, как объем контроля; в-третьих, «норму управляемости» или оптимум; в-четвертых, как норму информационного разнообразия (рис. 5.26). При этом норма управляемости рассматривается как максимальное количество работников, подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть максимально использованы.

Для определения масштаба управляемости (объема контроля) широко используется ситуационный подход, в основу которого положен анализ факторов воздействия и факторов, отражающих характер выполняемых работ, подчиненных и руководителей, организационные особенности предприятия (рис. 5.27).

Рис. 5.26. Единство разнообразия понятия «масштаб управляемости»

Рис. 5.27. Факторы, влияющие на масштаб управляемости

Выделяются следующие факторы, раскрывающие характер работ:

• схожесть;

• территориальная удаленность;

• сложность.

Факторы, характеризующие подчиненных и руководителей или уровень квалификации:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Факторы, характеризующие организационные особенности:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, отмечают О.С. Виханский и А.И. Наумов (1996), то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов (рис. 5.28):

1) прямые двухсторонние;

2) прямые множественные;

3) комбинация тех и других.

Рис. 5.28. Межличностные контакты в организации

Сущность этих типов межличностных контактов:

• первый – отношения между руководителем и конкретным подчиненным (одним);

• второй – отношение руководителя с двумя или более подчиненными;

• третий – отношения между подчиненными.

В 1933 г. французский консультант по управлению В. Грайкюнас разработал следующую формулу для определения числа всех должностных связей (Кунц Г. и О’Доннел С., 1981):

, (5.1)

где n – число подчиненных.

Если число подчиненных равно пяти, то число взаимосвязей равно 100, а при шести подчиненных – 222, при десяти – 5210. Резкое возрастание числа связей поражает воображение и подталкивает к мысли о том, что стоит подумать, прежде чем увеличивать число подчиненных.

Концептуальные подходы к оптимизации масштаба управляемости. Каков масштаб управляемости? Для всех ли уровней иерархии управления норма управляемости одинакова? Почему в современных организационных структурах предпринимательских и административных организаций масштаб управляемости на высшем и среднем уровнях управленческой иерархии колеблется от 2-х до 15? Почему в организационных структурах в прил. 3, 7–10, и 13, 14 и 17 масштаб управляемости на высшем уровне (уровне руководителя) существенно отличается друг от друга (от 3-х до 12)? Что это, научно обоснованная потребность или компромиссы, весьма далекие от науки? Вот далеко не полный перечень вопросов, возникающих при рассмотрении этой темы. Давайте разберемся.

Следует сразу оговориться, что бесспорных научных методик определения норм управляемости на сегодняшний день нет. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении нормы управляемости. С понятием «норма управляемости» в Японии чаще всего ассоциируется число 5–6 (объем контроля), в Европе – 5, в США – 10. М. Райсс (1994) считает, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру семь. Р.А. Фатхутдинов (1997) считает, что наиболее целесообразной является трехуровневая организационная структура системы управления с коли­чеством подчиненных у одного менеджера (руководителя) не более 5–6.

Отправной точкой в определении нормы управляемости целесообразно считать уровень безошибочного восприятия информации руководителем или «норму информационного разнообразия». Ведь управление – это принятие решений на основе информации, и ее не должно быть больше, чем возможно переработать. Объем, полнота, актуальность, своевременность информации определяют устойчивость, адаптивность и управляемость организационной структуры и, в конечном счете, самой организации (рис. 5.29). Американский психолог Дж. Миллер в статье «Магическое число 7 2 или предел восприятия человеком» (Повилейко, 1989), опубликованной в шестидесятых годах XIX века, на основе экспериментов сделал вывод о том, что число 5 является нижней почти «безошибочной» границей восприятия информации человеком, 9–10 – верхняя, почти обязательная «ошибочная» граница.

С. Бир (1993) считает, что организационные структуры, состоящие из людей, объединенных в подразделения, должны быть основаны на тех же принципах, что и функционирование центральной нервной системы человека. И это иерархически организованная пятиуровневая и пятизвенная система управления. В этой связи целесообразно в качестве «нормы управляемости» или «нормы информационного разнообразия» принять число пять.

Рис. 5.29. Информационное разнообразие и его влияние на основные характеристики структуры

Что происходит с устойчивостью и адаптивностью организационной структуры и системой управления в целом при отклонении информационного разнообразия от нормы (5), можно проследить на рис. 5.29.

Д. Минер и Р. Хаус (1969) провели исследование малых групп и пришли к заключению, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек⁵⁵. При меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников. Группы из большего числа участников подвержены распаду на более мелкие подгруппы. Группы численностью в пять человек тратят времени на выработку решения существенно меньше, чем при большей численности, хотя вполне понятно, что в большей группе могут быть более квалифицированные специалисты. Это исследование показало, что с увеличением численности группы возрастают требования к квалификации руководителя.

Анализ других исследований позволяет говорить о росте количества подчиненных по мере приближения непосредственно к рабочему, производящему товар, или по мере роста специализации и концентрации выполнения однотипных работ. Другими словами, чем выше уровень в управленческой иерархии занимает должность, тем более сложной и многоплановой становится деятельность, тем меньшим количеством подчиненных можно эффективно руководить на этом уровне управления (рис. 5.30). Что же касается нижнего звена организации, то относительно масштаба управляемости здесь больших разногласий у специалистов нет – до 20–30 человек. Вудвард Дж. (1965) после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 5.5).

Рис. 5.30. Зависимость нормы управляемости от сложности работ и уровня управленческой иерархии

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директоров (высшего звена) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора в осуществлении контроля над деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужны поверхностные сведения о рабочем, т.е. как он выглядит, как его зовут и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Таблица 5.5