4.2. Служба маркетинга на предприятии

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает решение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 12) [177].

Осуществление концепции маркетинга компании или предприятия вызывает необходимость создания службы маркетинга, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению: перспектив спроса и предложения; требований покупателей к качеству товара; имеющихся и потенциальных конкурентов [184].

Таблица 12 - Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Роль функции маркетинга	Основная направленность производственной деятельности	Роль потребителя
Маркетинг – одна из равных функций в деятельности предприятия	Производственно-сбытовая	Отсутствует
Маркетинг – более важная функция в сбытовой деятельности предприятия	Сбытовая	Отсутствует
Маркетинг – наиболее важная функция в деятельности предприятия по установлению связей с потребителем	Товарная	Потребитель находится в центре внимания службы маркетинга
Маркетинг – главная функция деятельности предприятия	Удовлетворение запросов потребителей	Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг – интегрирующая функция всей деятельности предприятия	Единая скоординированная политика по удовлетворению запросов потребителей	Потребитель выполняет всеохватывающую контрольную функцию

[177]

Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Служба маркетинга – важнейшее функциональное звено в управлении компанией или предприятием, которое совместно с производственным, финансовым, торгово-сбытовым, технологическим, кадровым и другими подразделениями создает единый интеграционный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли [184].

Переход предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления руководства.

В связи с переходом к рыночной экономики происходит перестройка организационных структур маркетинга на предприятиях различных сфер деятельности. При этом можно выделить следующие функции службы маркетинга (табл. 13).

Таблица 13 - Функции службы маркетинга

Комплексное изучение рынка	Исследование и анализ основных показателей рынка Прогноз его развития Изучение потребителей Сегментация рынка и анализ параметров сегмента Определение «ключевых факторов успеха»
Планирование товарного ассортимента	Планирование и разработка ассортиментной структуры Анализ тенденций развития товара (жизненного цикла) Установление взаимосвязи потребительских и технических параметров изделия Подготовка предложений по разработке новых товаров Оценка конкурентоспособности товара Выработка рекомендаций по ценовой политике
Сбыт и распределение	Выбор каналов сбыта и товародвижения Анализ и прогноз сбыта Планирование товарооборота по ассортиментным позициям Определение оптимальных условий реализации продукции
Реклама и стимулирование сбыта	Развитие коммуникативных связей Реклама с использованием средств массовой информации Участие в некоммерческих престижных мероприятиях (паблик рилейшнз) Поощрение покупателей Стимулирование работников сбыта Формирование имиджа предприятия

Моделирование деятельности службы маркетинга осуществляется через механизм распределения и перераспределения функций между сотрудниками службы маркетинга.

Как метод рационализации распределения прав и ответственности между структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций применяется линейная карта распределения обязанностей (линейный метод).

Суть данного метода заключается в построении матрицы, которая показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решений и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, которыми обладает каждое должностное лицо при совместном участии в реализации маркетинговых функций.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания работ при функционировании системы управления маркетингом;

- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

- выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;

- простота реализации метода;

- легкость составления по полученным результатом положений и должностных инструкций.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующую классификацию:

П – подготовка решения

Р – принятие решения

И – использование

К – контроль

А – анализ

З – исполнение решения задачи.

Также можно включить такие процедуры как:

У – участие в подготовке решения

С – согласования подготовленного решения

К,А,З – заменить просто на К.

Рассмотрим пример построения матрицы принятия маркетинговых решений (табл. 14).

Такое моделирование позволяет понять еще до момента реальной деятельности службы маркетинга (или изменения деятельности службы) кто из сотрудников и на какой фазе управленческого цикла будет отвечать за использования той или иной функции.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия:

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу; группу по исследованию спроса на продукцию; группу технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации на компьютерной технике.

Таблица 14 – Матрица принятия маркетинговых решений

Функции маркетинговой деятельности	Директор	Зам. директора по производственно-хозяйственной деятельности	Зам. директора по маркетингу	Управляющие отдельными продуктами	Группа исследования рынка	Подразделение сбыта и рекламы
Исследования маркетинга			Р	П, И	П, И
Разработка новых продуктов	Р	П	П	П	У
Реклама и стимулирование продаж			С	Р	С	П, И
Сбыт		У	С	У	С	П,И
Услуги потребителям			Р	П	С
Контроль маркетинговой деятельности	Р	П	У	У	У	У

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы: рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, специалист по составлению бюджета маркетинга, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях, производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания.

Таким образом, можно выделить обязательные задачи службы маркетинга:

1. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании или предприятия;

2. Подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и других потенциалов к требованиям рынка;

3. Активное формирование спроса и стимулирование сбыта.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Рассмотрим организационные структуры управления маркетингом для крупных, средних и малых предприятий (рис. 32-34).

Заместитель генерального директора по маркетингу

Управление маркетинга, сбыта и фирменного обслуживания выпускаемой продукции

Отдел технического обслуживания выпускаемой продукции

Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга)

Отдел сбыта

Бюро прогнозирования и планирования маркетинга

Бюро изучения рынка сбыта и спроса

Бюро рекламы

Рисунок 32. Организационная структура управления службой маркетинга для крупных предприятий [115]

Заместитель генерального директора по маркетингу

Отдел технического обслуживания выпускаемой продукции

Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга)

Отдел сбыта

Бюро прогнозирования и планирования маркетинга

Бюро изучения рынка сбыта и спроса

Бюро рекламы

Рисунок 33 - Организационная структура управления службой маркетинга для средних предприятий [115]

На очень маленьких предприятиях (фирмах) служба маркетинга как самостоятельное подразделение может не организовываться, а руководство ограничивается введением в штатное расписание специалиста по маркетингу.

Заместитель генерального директора по маркетингу

Отдел коммерческий

Бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга)

Отдел сбыта

Отдел внешней кооперации и комплектации

Рисунок 34 - Организационная структура управления службой маркетинга для небольших предприятий [115]

Существуют следующие варианты места и роли маркетинга в компании:

Первый вариант, который можно выделить в практике бизнеса, - это ситуация, когда элементы и отдельные функции маркетинга используются в компании, но случайным образом разделены между подразделениями или специалистами. Выполняется это работа неупорядоченно, без самостоятельного финансирования, чаще неспециалистами, без формальной структуры ответственности и полномочий. Это уровень интуитивного маркетинга, и этот вариант будет подходить до тех пор, пока цели компании на рынке не вступят в противоречие со способом их реализации. Главный критерий – уровень риска принятия некорректных маркетинговых решений и совершения ошибок.

Очень похожий вариант работы без формальной структуры, когда маркетинговые функции распределены между подразделениями или специалистами предприятия, то есть формально закреплены ответственность и права. Один из высших руководителей компании координирует этот процесс. В этой ситуации вопросы планирования, финансирования, реализации и контроля решаются обычно автономно друг от друга в рамках разных подразделений. Главная проблема – не все маркетинговые функции могут выполняться другими подразделениями из-за отсутствия знаний, опыта и навыка у специалистов. Это недорогой способ работы, он пригоден для некрупных предприятий и предприятий, у которых небольшой объем маркетинговой деятельности. Здесь не действует принцип синергии, когда совокупный результат совместного действия ряда факторов больше, чем простая сумма эффектов этих же факторов, действующих отдельно. Так как в маркетинге все функции, элементы и процессы тесно взаимосвязаны и действуют вместе, к ним применим этот принцип.

Распространенный вариант, в том числе и на российских предприятиях, когда под давлением тенденций развития и усложнения рынка отдел сбыта переименовывают в службу маркетинга и считают, что главное в маркетинге – это функции организации и стимулирования сбыта. Те же результаты получаются, когда внутри отдела сбыта создается специальная группа. Маркетинг в данном случае находится в конце процесса принятия решений о производстве товара, ни на что повлиять не может и является чисто тактическим средством, дает кратковременный или вообще не дает никакого результата. Сбыт является самостоятельной функцией предприятия по физической реализации товаров, связан с юридическими вопросами, проблемами логистики и документирования сделок. Эта функция от прямого соседства с маркетингом также не выигрывает, потому что встает вопрос распределения между ними ресурсов. Большинство маркетинговых функций либо не выполняются, либо выполняются неупорядочено.

Иногда компании создают отдел рекламы, и при этом считают, что создали службу маркетинга. Из всех функций этого отдела начинает работать только одна, в этом случае затруднительно координировать решения по рекламе. Величина затрат на рекламу неуклонно растет, а эффективность зависит от правильного всего комплекса маркетинга. Данный вариант этого обеспечить не может.

Революционный способ – это создание служб маркетинга из сотрудников разных подразделений компании или новых работников. Ставиться цель получить службу маркетинга для выполнения всего объема необходимых функций. Важно знать особенности и ограничения этого варианта. Работоспособность такого подразделения в период становления очень низкая, срок адаптации и начала эффективной работы от 6 месяцев до 1 года. Старые работники из других подразделений несут на себе проблемы и навыки своих прежних обязанностей. Новых специалистов надо учить и адаптировать к уже работающему коллективу компании. Это все провоцирует повышенную конфликтность. Сложности создания структуры: нежелание людей менять место и должность внутри компании, трудность найма сразу ряд подходящих сотрудников при общей ограниченности рынка специалистов в области маркетинга.

Эволюционный вариант этого процесса описан многократно и представляет собой постепенную модернизацию подразделений компании, связанных с работой на рынке и обслуживанием потребителей. Сначала усиливается роль отдела сбыта и расширяются его полномочия. Отдел сбыта начинает заниматься рекламой и исследованиями рынка. Повышается статус руководителя подразделения до уровня вице-президента. Внутри службы выделяются специализированная маркетинговая группа. Группа развивается до отдела, решая весь комплекс маркетинговых вопросов. Далее, признавая растущую роль маркетинга в развитии компании на рынке, вице-президент по сбыту становится вице-президентом по маркетингу, а затем его повышают до статуса первого вице-президента компании. Такой вариант требует времени. На большинстве российских рынков происходит усложнение конкуренции, и необходимость принятия сбалансированных маркетинговых решений очень настоятельна, нет времени на постепенное развитие, и поэтому часто компании идут по более сложному пути скачкообразного развития функции маркетинга.

В российской практике существуют, конечно, и другие варианты организации маркетинга, особенно на первых этапах становления. Как уже отмечалось, маркетинг как функция развивается и требует развития оргструктуры и/или использование адаптивных организационных структур.

Особый вопрос – организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Обобщено схема места и роли маркетинга представлена на рис. 35.

Рисунок 35 – Место и роль маркетинга на предприятии [140]

Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемирной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности производственной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированы на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложение дополнительных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предприятие, ориентированное на производство, стремится обычно минимизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителем директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи. Классическим примером такой службы является маркетинговая структура компании "Дженерал Моторс" (рис.36).

Рисунок 36 - Построение маркетинговой службы в компании "Дженерал Моторс"

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующих на предприятии концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе – во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ориентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

Численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить

В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требованиям потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменчивых условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому значение службы маркетинга на предприятии особенно важна. Также маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Маркетинг как функция тесно связан с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и администрирования и т. д. Функциональные связи маркетинга на предприятии представлены в табл. 15.

Таблица 15 - Функциональные связи маркетинга

Службы предприятия	Отдел маркетинга выдает	Отдел маркетинга получает
1	2	3
Директор	Тенденции развития рынка, позиции предприятия, оценка конкурентов, сравнительная доля рынка, анализ продаж	Стратегические установки и цели предприятия
Кадровая служба	Требования к специалистам различных направлений. Предложения о поощрении работников	Подбор и обучение кадров в соответствии со стоящими задачами рыночной деятельности
Финансово – экономическая служба (финотдел, бухгалтерия, пэо, ОТиЗ)	Прогноз продаж, предложения по ценам и скидкам, планируемый бюджет отдела маркетинга, отчет о расходовании средств	Согласованный план производства и продаж, рентабельность по товарным группам, цены и проекты цен, фактический бюджет отдела маркетинга
Инженерно-технические службы (СКВ или ОГТ, ОГМ и другие)	Анализ конкуренции, прогнозирование товара, пожелания потребителей, предложения по товарной политике, по качеству продукции и упаковке	Технические условия и разрабатываемые изделия на согласование, оценка конкурентоспособности продукции
Производственные службы ( пдо, цеха)	Прогноз продаж и конъюнктура рынка по товарным группам	Возможные изменения плана производства
Коммерческие службы (снабжение, сбыт)	Прогноз продаж, позиции товара, анализ конкуренции и другая конкретная информация по каждой составляющей маркетинга	Данные о продаже продукции, договорах, потребителях и другую информацию о рынках