5.2. Что такое коллектив?

Ответ, на первый взгляд, был дан в предыдущей главке, повторим его еще раз: коллектив – это необходимая человеческая составляющая всякой организации.

Однако как существуют различные, часто противоречивые, подходы к управлению организациями в целом, так и работа с коллективом опирается на различные предпосылки. Как говорится, выбирайте по вкусу! А вернее, по сложившемуся реально в вашей фирме.

Так, экономический подход к управлению содержит представление об организации как о механизме, концепцию управления персоналом рассматривает как использование человеческих ресурсов, а основные задачи управления персоналом, согласно ему, заключаются в отборе способных работников, стимулировании, нормировании

-145-

труда. Иначе говоря, все должно работать как часы, а люди – быть деталями этих часов, вовремя смазываемыми, но знающими свое место. Из российского опыта известно, что к такому подходу прибегают, как правило, два типа руководителей, причем, на первый взгляд, противоположных. Это отставные военные и образованные по-западному менеджеры. И те и другие считают, что нужны правила на все случаи жизни (как пример – устав караульной службы) и система поощрений/наказаний за соблюдение/нарушение данных правил. Недостатки очевидны – творчеству, личной инициативе здесь практически нет места.

Органический подход представляет организацию как единую личность, организм. Управление персоналом происходит через изучение и удовлетворение специфики потребностей частей этой личности-организма (как, например, мы надеваем перчатки на часть нашего «личного организма» – руку, когда становится холодно). Руководитель корпорации в этой системе, конечно, выступает как мозг, озабоченный такими задачами управления, как обучение персонала в плане углубления его специализации и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников в рамках единого целого. Таким образом управляются многие организации, возникшие благодаря одному человеку, выросшему вместе со всеми из ЧП до корпорации. Он заботится о своих подчиненных как о родных, рад выслушать все их жалобы и предложения – но в роли строгого покровителя-отца. Недостатки тоже понятны – ведь рано или поздно любая семья распадается, подросшие «дети» хотят жить, думать и работать самостоятельно. А строгий, хотя и справедливый отец-начальник этого позволить не может. И вообще, что хорошо для Японии, для свободолюбивой России не годится.

Гуманистический подход использует представление об организации как о культуре, а о человеке – как о существе, развивающемся в рамках определенной культурной традиции. Поэтому при гуманистическом подходе управление персоналом формулируется как концепция управления человеком, а основные задачи управления персоналом – это адаптация, развитие культуры организации: задание ценностей, формирование правил и норм, символизация. Этот подход кажется для сегодняшнего мира наиболее адекватным, однако в России он используется еще редко. Все потому, что залогом такого управления является сложная, отлаженная до тонкостей система разветвленных внутрифирменных коммуникаций. Они и создают организационную культуру.

-146-

Конечно, очень важное место в процессе формирования и функционирования культуры предприятия занимает проводимая его руководством кадровая политика. Она проявляется в отборе персонала по принципу: сможет ли претендент в силу своих личных возможностей и способностей, своих ценностей разделять ценности данного предприятия (сформированные, в самом кратком виде, в миссии и видении организации, а более полно – в ее уставе или внутреннем кодексе).

В тесном взаимодействии с ценностным аспектом культуры предприятия находится ее знаково-символическая составляющая. Культура предприятия проявляет себя через знаки и символы следующего порядка: мифология (система словесных символов) и обряды (система символов и действий) на предприятии. Мифы – это метафорические истории, анекдоты, обычно связанные с основателями предприятия, руководством или героями организации, чтобы в образной форме донести до персонала ценности предприятия. Приведение мифологии в движение, превращение ее в факт социального общения осуществляется в виде обрядов и ритуалов (торжественных собраний, обрядов посвящения и проводов, изменения статуса индивида, совместных обедов). Их цель: формирование чувства «мы» – социально-психологического механизма идентичности работников с предприятием, чувство сплоченности и гордости за свою принадлежность к данному предприятию. К знаково-символической системе культуры предприятия относятся стиль одежды, знаки отличия и статуса, награды. Все это является совокупностью средств внеэкономического стимулирования эффективной деятельности предприятия, которое является краеугольным камнем гуманистического подхода.

Определили, каков стиль управления вашей организацией? Теперь определите, какой коллектив сложился в настоящее время. Дадим классификацию по степени его сплоченности – одному из многих, но весьма важному при этом параметру.

Представим себе шкалу, на одном конце которой диффузный (разобщенный, практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свои обязанности механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству. При этом они, между прочим, могут вполне тесно общаться между собой, дружить семьями – но во внерабочее время. Задача по работе с таким коллективом заключается в его сплочении, в объяснении общих целей, задач, налаживании внутренней коммуникации.

На другом конце шкалы «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник – «отец родной», который может запросто, по-свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет

-147-

никакой самостоятельности, с ним не посоветовавшись. Корпоративная религия на высоте!

Золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются в фамильярность и «семейственность». Вот к такому коллективу мы и должны стремиться! Начинать следует, возможно, с переосмысления собственного отношения к подчиненным. Вот что говорит директор по персоналу розничной сети «Пятерочка» Е. Лабзина: «Например, грузчики для нас – это очень важная категория персонала, потому что эта позиция подразумевает большое количество различных функций. Грузчик в нашем магазине – это и мерчендайзер, и в какой-то степени продавец-консультант. Это почти кладовщик – потому что он и раскладывает товар на полки и обеспечивает его грамотное хранение; это оперативный работник – он предотвращает воровство. Эта профессия подразумевает под собой не только простую функцию "взял и отнес" как раньше, теперь это универсальный сотрудник магазина». Пожалуй, такому отношению к простому грузчику может позавидовать иной менеджер, работающий в крупной компании!

▲