- •Марк Пальчик квантовая модель эволюции личности
- •Марк Пальчик
- •От автора
- •Оглавление
- •Глава V. Квантовая природа духовной энергии.
- •Глава VI. Психотехнологии излечения острых
- •Глава VII. Трансперсональные переживания в
- •Глава VIII. Энергетическая модель процессов в целостной системе 152
- •Глава IX. Лидерство и управление как проявление
- •Глава X. Энергетические практики в контексте лидерства
- •Глава XI. Целостное (системное) мышление в обучении
- •3.4. Скорость процессов на разных тонких планах 231
- •Глава XII. Заключительные замечания 325
- •Глава I
- •2. Что делать в новых условиях? Некоторые особенности направления: личная ответственность практикующего; внутренние технологии
- •3. Структура метода. Проблема как опора в личностном развитии
- •4. Структура направления
- •Глава II
- •2. Круг практик
- •3. Тонкие тела и практика выслеживания себя
- •4. Синхронное использование концентрации и деконцентрации. Системное осознание
- •Глава III энергетический подход и системная трансформация внутренней территории
- •1. Страдание как энергетический раскол
- •2. Энергии Ци, Инь и Ян и связь между ними: современный взгляд
- •3. Понятие энергия. Особенности восприятия энергии. Энергия как «субстанция»
- •4. Энергия как переживание
- •5. Типы энергии
- •6. Переживание эфирной и астральной (эмоциональной) энергий
- •7. Раскол энергии Ци как рождение конфликта
- •Глава IV
- •Принцип интеграции энергетических расколов. Интеграция эмоциональных расколов и виртуальные эмоции
- •1.Энергии Инь и Ян. Эмоциональные расколы
- •2. Материальные аналоги эмоциональных расколов
- •3. Интеграция эмоций как аналог процесса аннигиляции
- •4. Техника интеграции эмоций
- •5. Принятие страдания как принцип трансформации энергии
- •6. Использование техники интеграции эмоций для решения внешних и внутренних конфликтов
- •7. Демонстрация техники интеграции эмоций (стенограмма и комментарии)
- •8. Виртуальные эмоции (продолжение стенограммы демонстрации)
- •9. Заключительные замечания. Вытеснение или интеграция?
- •Глава V квантовая природа духовной энергии. Гипотеза о единой энергии
- •1. Гипотеза о единой квантовой энергии Ци
- •2. Квантовая модель эволюции личности
- •3. Квантовая природа осознания
- •4. Системная трансформация
- •Глава VI психотехнологии излечения острых и хронических заболеваний
- •1. История и некоторые идеи
- •2. Принятие страдания как практика исцеления
- •3. Понятие «выслеживание заболевания». Предпосылки выслеживания заболевания
- •4. Техника перемещения и перераспределения энергии в теле
- •5. Техники восстановления чувствительности к переживаниям
- •6. Техники трансформации боли и негативных эмоциональных состояний
- •А. Техника трансформации ощущений
- •1. Внутренняя подготовка
- •2. Процесс трансформации боли
- •3. Проверка
- •Стенограмма демонстрации работы с болью в печени
- •7. Техники исцеления хронических заболеваний. Симптомы заболевания как знаки внешнего мира
- •8. Некоторые примеры (отчеты консультантов и самоотчеты практикующих)
- •Глава VII трансперсональные переживания в условиях жесткого физического стресса и новый метод их интеграции
- •1. Цели и задачи данной главы
- •2. Изначальные стереотипы личной силы и их эволюция
- •3. Предпосылки блокировки и искажений изначальных стереотипов
- •4. Дальнейшая эволюция искажений изначальных стереотипов
- •5. Освобождение изначальных стереотипов от искажений
- •6. Структура развития стресса. Телесно-энергетический механизм искажений изначальных стереотипов и технология их освобождения
- •7. Практика неделания: освобождение изначальных стереотипов в условиях стресса как новый способ переобучения
- •8. Исцеление как дополнительный эффект переобучения и освобождения изначальных стереотипов
- •9. Приложение. Техническое описание метода
- •Глава VIII энергетическая модель процессов в целостной системе
- •1. Примеры систем. Система лидер – команда
- •2. Структура кибернетической системы и энергетический подход к управлению (на примере системы лидер – команда)
- •2.1. Лидер – команда и личность лидера как целостные системы
- •2.2. Структура целостной (кибернетической13) системы. Двойная связь, или два типа отношений, в системе лидер – команда
- •2.3. Проблемы управления как сбои в двойной связи. Принцип синхронности
- •2.4. Причинно-следственные связи в системе как ошибка восприятия, ведущая к распаду системы
- •2.5. Свойство самонастройки в целостной системе (на примере системы лидер – команда)
- •2.6. Системный подход к управлению. Два уровня изменений в управлении
- •2.7. «Квантовые» стратегии управления и целеполагания
- •2.8. Подробнее о проявлении энергии Ци в целостной системе
- •2.9. Подробнее о природе конфликтов
- •3. Энергетические процессы в организации и «управление изнутри»
- •Глава IX
- •2. Принципы «разнозаряженности» и «равновеликости» частей системы
- •3. Конфликт в целостной системе (на примере системы лидер – управляющий)
- •3.1. Возникновение конфликта в системе
- •3.2. Идея управления конфликтом. Конфликт как способ развития системы
- •3.3. Неэффективность решения конфликтов на ментальном уровне
- •3.4. Примеры длящегося конфликта в системе лидер – управляющий
- •3.5. Стратегия управления конфликтом
- •3.6. Психологические трудности проживания конфликта и управления внутренним состоянием в ситуации конфликта
- •3.7. Распределение энергий Инь и Ян по телесным уровням
- •3.8. Технология интеграция всех телесных уровней и восстановления энергетических потоков в целостной системе (на примере системы дух – тело)
- •Глава X
- •2. Связь телесных спазмов с поведенческими стереотипами. Энергетическая концепция стресса
- •3. Практика выслеживания себя в контексте управления бизнесом
- •4. Технология подготовки к сложным переговорам. Выслеживание и трансформация линий напряжения
- •5. Телесно-ориентированная версия практик трансформации картины мира
- •5.1. Медитативная разблокировка тела в практиках трансформации
- •5.2. Использование йоги в практиках трансформации
- •Глава XI
- •2. Структура модели
- •3. Тонкие тела и структура мышления
- •3.1. Категория мышления. Мышление как синхронный многоуровневый процесс
- •3.2. Тонкие уровни мышления и их проявленность в переживаниях
- •3.3. Категории интенсивности и глубины переживания и уровни мышления
- •3.4. Скорость процессов на разных тонких планах
- •3.5. Уровни интуиции и уровни зрелости
- •3.6. Языки разных уровней мышления и языковая неадекватность
- •4. Типичные искажения в процессе мышления
- •Отсутствие осознания на уровнях, более высоких, чем ментальный.
- •Четвертый тип ошибок связан с чрезмерной выделенностью каузального плана.
- •5. Различные уровни расколов энергии Ци как источник искажений мышления
- •6. Стили мышления. Иньская и янская составляющие процесса мышления
- •«Интуинтивно-ментальное».
- •7. Техническое описание модели
- •7.1. Деконцентрация и концентрация как иньская и янская части процесса мышления
- •7.2. Деконцентрация как основа «интуитивного» мышления. Механизмы «интуитивного» мышления
- •7.3. Развитие технических навыков целостного (системного) мышления
- •7.4. Первое и второе внимание как составляющие целостного (системного) мышления
- •8. Линейные стили мышления как личностные искажения
- •8.1. «Интуитивный» и «ментальный» стили мышления
- •8.2.Стили мышления и уровни зрелости
- •8.3. Стили мышления как особенности субличностей
- •9. Примеры и демонстрации
- •10. Пошаговая стратегия целостного (системного) мышления
- •10.1. Категория намерения
- •10.2. Шаги стратегии
- •Сформулировать задачу максимально конкретно.
- •Создать состояние «первого внимания» и оставаться в нем до конца процесса.
- •10.3. Комментарий к первому шагу стратегии
- •11. Демонстрация стратегии целостного (системного) мышления в ситуации стресса
- •Глава XII заключительные замечания
- •1. Принцип накопления личной силы.
- •Личная сила и останавливающая сила
- •2. Принятие страдания как источник ресурсов
- •3. Дополнительные модели и техники, применяемые в этро
- •4. Программа обучения
- •5. Дальнейшие перспективы
- •Аксиоматика энергетического подхода
- •Справочник описанных техник
- •I. Практика выслеживания себя Аксиоматика:
- •II. Телесно-ориентированная версия практик трансформации картины мира
- •1. Медитативная разблокировка тела в практиках трансформации
- •2. Использование йоги в практиках трансформации. Трансформация эмоциональных напряжений в йоге
- •3. Техника трансформации ощущений
- •3.1. Внутренняя подготовка
- •3.2. Процесс трансформации боли
- •3.3. Проверка
- •4. Техника интеграции эмоций
- •5. Техника трансформации «эмоциональных потоков»
- •6. Техника интеграции телесных уровней
- •III. Развитие технических навыков целостного (системного) мышления
- •IV. Стратегия целостного (системного) мышления
- •Сформулировать задачу максимально конкретно.
- •Создать состояние «первого внимания» и оставаться в нем до конца процесса.
- •О Центре системного консультирования и обучения «Альтернативный путь»
- •Тренинг развития командного взаимодействия (для высшего управленческого звена)
- •Психотехнологии здоровья
2.6. Системный подход к управлению. Два уровня изменений в управлении
Любое воздействие на членов команды в процессе управления состоит из двух частей: вербального (словесного) сообщения и невербальной составляющей. Предположим, что вербальное сообщение представляет собой некоторую информацию, инструкцию или указание для партнера, подчиненного, клиента или кого-либо еще. Для того, чтобы быть действенным, оно должно сопровождаться определенным энергетическим импульсом. Такой энергетический импульс обычно заключен в невербальной составляющей полного сообщения. Сюда входят поза, мимические реакции, жесты, движения глаз, интонация, громкость и скорость речи, выбор контекста и момента для сообщения и т.д. По некоторым исследованиям, в невербальной составляющей заключается до 90% полного сообщения.
Грамотное управление требует от лидера двух навыков: во-первых, умения давать точные инструкции и указания и, во-вторых, тщательно выбирать энергетическое состояние, которое сопровождает инструкцию или указание. Энергетическое состояние, как уже сказано, определяет невербальную часть полного сообщения и во многих случаях оказывается важнее содержательной части.
В ситуации стабильности, когда постоянно воспроизводятся одни и те же ситуации и соответствующие им инструкции становятся привычными, второй навык является более важным. Одна и та же инструкция при разных обстоятельствах должна сопровождаться разным невербальным поведением, которое бессознательно воспринимается как метакомментарий к содержательному сообщению, т.е. комментарий о том, каким образом подчиненный должен к нему относиться – как к обыденному, важному, очень важному – или как-то еще. Иногда инструкция может даваться так, чтобы подчиненный сам принимал решение, должен ли он ее выполнять и в какой момент. В других случаях, давая инструкцию, руководитель дает понять, что ее не следует выполнять буквально.
Многие формы делегирования ответственности являются невербальными. Например, лидер может формально передавать ответственность подчиненным и при этом невербально демонстрировать недоверие, тем самым накладывая запрет на самостоятельные действия подчиненного. Обычно это делается неосознанно. В такой ситуации подчиненный будет испытывать бессознательный страх или тревогу по отношению к самостоятельным действиям и вынужден постоянно оглядываться на реакцию босса. В итоге руководителю придется самому принимать все мелкие решения или постоянно контролировать подчиненного. В рамках рассматриваемой модели понятно, что руководитель сам провоцирует подчиненного на уклонение от ответственности, затем постоянно вмешивается в процесс выполнения задания и в конце концов с горечью заявляет, что ни на кого нельзя полагаться.
Можно было бы привести немало подобных примеров в разных контекстах. Во всех случаях важно отдавать себе отчет в том, что наше невербальное поведение намного более информативно, чем принято думать.
В приведенном выше примере, когда руководитель испытывает бессознательное недоверие, он не в состоянии делегировать ответственность, хотя осознанно пытается это делать. В этом случае возникает раскол между сознательным желанием и бессознательным намерением. Всем своим невербальным поведением такой руководитель препятствует любому проявлению активности сотрудников. Окружающие часто могут услышать его жалобы, что он ни на кого не может полагаться, потому что постоянно убеждается в неспособности людей проявлять активность и брать на себя ответственность. Иногда такие люди ведут себя демонстративно, подчеркивая свою способность решать проблемы и свою особую роль в выполнении любой задачи в противовес беспомощности окружающих. Вместе с тем, когда в их окружении появляется активный и независимый человек, вскоре возникает жесткий конфликт.
В картине мира такого руководителя люди делятся на две категории: «беспомощные» и «скандалисты» («нахальные», «бесцеремонные» и т.д.). В этой картине мира подчиненные первой категории всегда жалуются на объективные причины, препятствующие выполнению инструкции. К таким причинам относятся как некоторые правила, которые «нельзя нарушать», так и люди, занимающие непреклонную позицию. Подчиненные второй категории «привлекают внимание», «ищут популярности», «оспаривают» утверждения шефа, проявляют «безответственные» и «неуместные» инициативы. В другой картине мира это могло бы выглядеть как конструктивная активность. Но данный руководитель в глубине души чувствует себя слабым и не способным справиться с задачами. Он боится, что окружающие заметят эту слабость или сочтут его нерешительным. Как правило, такой страх не осознается, т.к. подобный человек больше всего боится сам убедиться в своей слабости. Поэтому внешне он, не отдавая себе в этом отчета, держится с чрезмерной уверенностью и независимостью, а любой человек, который демонстрирует такие же качества, бессознательно воспринимается как соперник. Как руководитель такой человек боится хоть в чем-то проявить некомпетентность, боится перехвата управления… Тогда в его окружении постепенно оказываются только те люди, которые любят подчиняться и неспособны к самостоятельным действиям. У начальника возникает возможность постоянно демонстрировать свою компетентность, объясняя подчиненным каждый шаг и контролируя их.
Из сказанного ясно, что никакой анализ и никакие рекомендации не могут изменить ход событий, т.к. картина мира базируется на глубинных переживаниях человека. В нашем подходе эта проблема решается с помощью особого набора практик, которые позволяют обнаружить глубоко запрятанные страхи, а затем освободиться от них. Важно подчеркнуть, что эти страхи не имеют никакого отношения к реальности данного человека. Скорее, это привитые в детстве привычки восприятия, которые возникают в процессе социальной адаптации ребенка, а затем подростка – и активно вытесняются в подростковом возрасте, когда человек проходит много ситуаций соперничества со сверстниками, часто поощряемого взрослыми. Такие страхи могут навсегда остаться в бессознательном человека, тайно направляя все его поступки, выборы и поведенческие стереотипы. Приведем примеры убеждений, выросших на почве таких бессознательных стереотипов:
«Если не хожу на работу, то нет личной ответственности.
Если человека не контролировать, то он злоупотребит свободой. Это развращает.
Моя ответственность в том, чтобы не давать свободы, не развращать.
Все люди тупые. Я тоже.
Большие деньги – большие проблемы».
В случае изменяющихся условий управления, т.е. когда меняются внешние условия, или фирма переходит на новый режим или масштаб деятельности, второй навык оказывается еще более важным, т.к. и лидер, и команда должны освоить новый набор энергетических состояний.
Обычно освоение стандартного набора инструкций является менее сложной задачей, чем способность произвольно менять свое состояние, поэтому ниже мы сконцентрируемся на развитии именно этой способности. Это требует особых навыков по двум причинам. Во-первых, сам лидер представляет собой также стабильную систему, склонную к инерции. Во-вторых, любое изменение его энергетического состояния должно, в силу рассмотренной выше корреляции, сопровождаться изменением энергетического состояния других частей системы, в данном случае, команды или отдельных сотрудников.
Итак, рассмотрим энергетическую часть полного воздействия в процессе управления. Следует особо подчеркнуть, что лидер является частью кибернетической системы, обладающей свойством самонастройки. В предыдущем разделе обсуждался процесс внешнего управления системой. Здесь мы будем интересоваться управлением изнутри системы. Ввиду сказанного выше, управлением его можно называть лишь с определенной степенью условности, т.к. буквально управление подразумевает наличие причин и следствий. При управлении изнутри свойство самонастройки – точнее, наличие двойной связи – используется осознанно; под управлением здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния, т.е. способность осознанного выбора между иньским и янским типами взаимодействий и разными видами их комбинаций.
В качестве управляющего элемента может быть выделен любой элемент системы, обладающий достаточным уровнем осознанности и способный произвольно выбирать свое состояние и поведение, а также удерживать его при внешних воздействиях. В рассматриваемом здесь классе систем каждый элемент в той или иной степени может обладать такими качествами. Назовем совокупность этих качеств гибкостью. Тогда управление осуществляется элементом системы, обладающим наибольшей гибкостью. Поэтому лидер в системе лидер – команда будет управлять только в том случае, если он обладает этими тремя качествами (осознанностью и способностью выбирать и удерживать состояния) в большей степени, чем команда или ее отдельные члены. В противном случае команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.
Объясняется это, в частности, тем, что в целостной системе циркулирует круговой поток энергии Ци. Для иллюстрации вышеупомянутой идеи управления удобно воспользоваться метафорой из физики: когда волна определенной длины обходит окружность и встречается с самой собой, она либо самовоспроизводится, либо, если фаза смещена, гасит себя. Это означает, что на данной окружности (т.е. в системе с данными параметрами) выживают лишь определенные длины волн, а именно такие, чтобы на окружности укладывалось целое число волн. С каждой такой волной связано определенное стабильное состояние системы. Поэтому для того чтобы необратимо изменить спектр стабильных состояний системы, необходимо изменить ее глобальные характеристики (типа длины окружности). Только тогда изменятся длины выживающих на ней волн.
Будучи одним из элементов системы, лидер может управлять ею, меняя самого себя (т.е. собственные параметры). Другими словами, он может управлять, изменяя свое энергетическое состояние. Такое поведение, в силу приведенных выше объяснений, автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, т.к. вместе они образуют целостную систему. Заметим, что другой вариант управления, при котором лидер сохраняет неизменным свое энергетическое состояние, но требует изменений или выполнения новых инструкций и задач от команды, в силу вышесказанного, будет приводить к сопротивлению и саботажу либо перехвату управления.
Наивные попытки управления через формальные инструкции и команды неявно подразумевают готовность отдельных членов команды менять свое состояние. Но в такой ситуации, когда лидер неспособен менять свое состояние, но ожидает такой способности от членов команды, перехват управления неизбежен. Причина этого в том, что, как уже говорилось, в кибернетической системе управление всегда осуществляется более гибким элементом.
Итак, лидер обязан постоянно тренировать свою способность менять собственное энергетическое состояние, что будет проявляться в изменении его поведения и взаимодействия с другими частями системы и тем самым изменять ее глобальные свойства. Все необходимые техники, позволяющие постепенно развить в себе навыки такой гибкости, обсуждаются в других главах.
Из сказанного ясно, что можно говорить о двух уровнях изменений в управлении:
изменение или замена частей системы и ее структуры, т.е. команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);
достижение всех необходимых функциональных изменений только через обучение и развитие лидера (или и лидера, и подчиненных) – без структурных изменений в каких-либо частях системы.
В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие.
Во втором случае все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива либо только лидера, который становится в этом случае наставником для своей команды. Движущей силой таких изменений является намерение лидера.
В данном подходе, как уже было сказано, мы концентрируемся на втором уровне изменений.